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沙盘研发项目管理

【课程编号】:MKT011859

【课程名称】:

沙盘研发项目管理

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:项目管理培训

【时间安排】:2017年05月13日 到 2017年05月14日3200元/人

2016年05月21日 到 2016年05月22日3200元/人

2015年05月30日 到 2015年05月31日3200元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供沙盘研发项目管理相关内训

【课程关键字】:深圳研发项目管理培训

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课程介绍

研发项目是研发体系中最为重要的工作载体,研发领域的问题,包括规划问题、市场问题、需求问题、流程问题、协作问题、人员问题,当然还有项目管理自身的问题,最终都会体现为项目延期、产品质量不达标等项目管理领域问题;在项目实施过程中,领导关注的是需求实现程度、项目进度和交付质量;而产品发布后,关注焦点则成了产品的能否获得商业成功。

难怪有的项目经理甚至说,“项目管理真不是人干的活!”。

是的,研发项目的管理是非常困难的!项目经理除了要让研发项目需要满足进度、质量、成本等硬性指标约束,更为重要的,还要向产品的市场成功负责!可见研发项目的过程就像充满困难和意外的荆棘之路:尽管有经典的规范和指导,项目经理很大程度上还是要依靠自身的经验与判断去掌舵项目,勇敢的迎接挑战:即“做什么”远比“如何做”更加重要!这就是优秀项目经理的独特之处。

蒙哥马利元帅曾说,“领导的要点,是做出决策和采取行动”;腓特烈大帝则认为,“一个指挥官应该特别防止缺乏独立思考的模仿,这是错误的!”

如果将战争与研发项目相类比,不难发现,很多问题的解决必须结合项目的实际情况,项目经理需要从宏观出发,艺术性的平衡不同项目关系人的关注焦点,才能达到最佳效果,而不是力求事无巨细、面面俱到、亦或墨守成规、按图索骥。遗憾的是,目前相关的培训和管理体系,仅是研发项目管理的优秀管理实践和操作规范,对实践难题缺乏针对性,尤其是在资源和精力有限的情况下如何做出恰当的决策;也没有引导项目经理通过自我思考、真正提升项目管理的意识和能力。这就是“参加培训时激动、实际工作时没有行动”的主要原因吧。

从实战能力来看,研发项目经理可以分为如下三个层次:第一个层次,可称之为“项目管理员”,实则为协调员,只需按照流程规范操作即可,不必越雷池一步,也不必为项目成功负责;再上一个层次,需要为产品发布负责,将其工作重点放在处理大量突发又难缠的问题,此类经理工作兢兢业业、但却战战兢兢、如履薄冰;最高层次的经理,则善于管理风险,运用恰当的策略来驱动项目,每每可以左右逢源、事半功倍,获得各个方面的认同。因此,策略的选择与执行是研发项目经理是否优秀的试金石,沙盘演练的重点就在与此!

培训特色

以三十余个研发管理咨询项目为基础素材,全程模拟一个真实的产品研发项目历程,您会发现该项目与您的切身处境似曾相识,在为期两天的研发项目历程中,您和您的拍档将集中面对许多现实问题,调动自己的好奇和潜力去迎接挑战!

重点培养您在项目管理领域的创造力和判断力,关注不同阶段的管理重点,做到抓大放小,提纲挈领;而不是面面俱到,生搬硬套;

具有普适性的项目沙盘演练,真正贴近工作实践,避免填鸭式培训的缺陷:学员为主、实际操作而不是讲师口述,讲师在过程中分析点评总结;

创造性的将项目管理的策略与优秀实践结合在一起,使学员知其然,又知其所以然。

培训受众:

研发总监、产品经理、研发部门经理、研发项目经理、研发骨干、质量保证等。

课程收益:

通过研发项目管理的沙盘演练,学员将会有如下收益:

理解如何利用有限的精力和资源,在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下,最大限度追求产品的市场成功;

提升项目管理的策略和全局意识,而不是仅仅关注局部细节,在工作实践中不再犹豫不决;

清楚项目管理中诸多决策对项目绩效指标的影响程度(包括对本阶段和后续阶段的影响),最终选择最佳解决方案;

掌握研发项目管理过程中计划与控制手段、质量管理、风险管理的实践方法;

学习如何调动他人的艺术,而不仅是自己做事的技术;

掌握塑造高效研发团队的途径方法和项目经理的必备素质,促进项目经理的自我修炼。

课程大纲:

一、研发项目管理体系综述

MINI沙盘演练:“简单而复杂”的项目管理实战

体会制定策略对项目成功的重要意义;

理解市场成败是研发项目的最终衡量标准

体会项目管理是动态平衡的艺术;

影响研发项目效率面面观:二八原则、抓大放小

研发项目的成功标准

研讨:项目经理是否应严格遵循公司高层的规划安排

研发项目的最终目的包括哪些

研发项目的约束条件

如何计算研发项目的绩效:商业价值最大化

项目经理的决策影响范围:近期与远期

研发项目管理沙盘演练规则

二、概念阶段演练

本阶段遇到的主要问题:

1)产品定位存在疑惑,公司高层没有达成一致意见;

2)项目核心组的技术和管理能力有所欠缺;

3)公司高层期望太多,提出了难以实现的项目进度要求;

本阶段项目管理优秀实践精讲:

项目成败的基础:《项目任务书》以及必要的支撑信息

只有进度?研发项目的关键驱动因素优先级矩阵(案例分析)

如何应对“过多不合理”的限制和干预

项目特点对实施策略的影响

定义产品需求

组建项目团队

项目规模对团队构成的影响:全新产品、增强/维护类、技术开发等

产品开发团队中的关键角色:LPDT、SE、MKTE与IPMT等;

技术负责人与项目经理的职责界定

案例实践:项目开工会

获得发布成功与市场成功:《业务计划书》实例;

三、计划阶段演练

本阶段遇到的主要问题:

1)选择技术路线的分歧,如何规避风险;

2)忽然发现产品缺乏潜力,是否继续进行下去;

3)计划不如变化快,为何还要做计划;

本阶段项目管理优秀实践精讲:

制定项目的进度计划

活动定义和排序:WBS、PBS、容易忽略的活动

WBS计划的基础:产品研发流程

活动定义的难点:流程裁剪(指导书)、谁来制约项目经理

做出估计/承诺的恰当时机:钟型曲线、估计的时间点、重估计

典型的估计方法:推测法、类比/比较、专家法、三点法及其适用场景

案例:IBM在估计方面的通常做法

如何提高估计的准确性

进度计划的调整

“竟底”:如何获悉进度计划已经达到“极限”

“迷茫”:如何获悉团队成员是否隐瞒进度

典型方法:关键路径、快速跟踪

项目计划的倒推法:容易出现的问题与规避建议

为何仅仅进度计划是不够的

制定全要素项目计划(案例)

质量计划、资源计划对开发进度影响

如何向公司高层争取合适的项目资源和开发时间

与高层沟通的逻辑要点

市场成功与研发成功的悖论:巧妇难为无米之炊

灵活运用反射镜、广角镜、长焦镜来看待矛盾和冲突

申请资源成功的保障:历史经验、风险/问题、钟性曲线等;

案例分析:不同项目之间资源冲突的解决之道

四、开发阶段演练

本阶段遇到的主要问题:

1)产品需求出现变更,并伴随其他意外发生;

2)项目组内部出现不和谐现象;

3)工作产品质量不高,评审效果不理想;

本阶段项目管理优秀实践精讲:

研发项目需要监控哪些指标和状态

项目监控的主要手段

任务分派与反馈、一对一沟通、工作日志

设置里程碑,跟踪计划执行

项目会议与报告

项目度量分析及其分析工具

风险管理

与风险相伴:亲历某大型产品研发

识别风险的主要方法:《风险和问题提问单》、头脑风暴

风险管理的关键步骤:风险监控

如何应对进度延期

分清形势、根源分析:项目经理的可控与不可控

应对延期的典型方法及其适用场景:加班、加人、分版本交付、计划变更、团队激励等

小游戏:突破心理限制

如何提升研发团队的工作效率

钱不是万能的,没有钱是万万不能的

了解成员真正诉求,有的放矢:工作技能与工作意愿

小型里程碑的重大作用

聚焦工作绩效,而非工作时间

激励研发团队的技巧与伎俩

案例分析:维护项目组缺乏动力,如何应对

五、验证阶段演练

本阶段遇到的主要问题:

1)竞争对手已经发布了相似产品;

2)测试中发现大量问题,测试团队与研发团队争执不下;

3)产品易用性方面有所欠缺;

本阶段项目管理优秀实践精讲:

综合运用各种质量控制手段

技术评审:技术评审点的设置、角色与职责、操作过程、如何提高技术评审效果与效率

产品测试:利用有限资源和时间提高测试效率与效果、结束测试员和开发组之间的战争

制造系统验证的内容和重点

六、发布阶段演练

本阶段遇到的主要问题:

1)选择怎样的发布形式才能获得最佳效果;

2)研发项目团队与个人的绩效如何评价;

3)是继续保持研发团队、还是随即释放资源;

本阶段项目管理优秀实践精讲:

产品发布:《发布准备情况对照检查表》

项目收尾:《项目经验教训总结》

“解散”项目团队

七、生命周期阶段演练

本阶段遇到的主要问题:

1)客户现场需求众多,如何划分优先顺序;

2)补丁版本满天飞,如何归并;

3)项目团队逐渐感觉缺乏成就感和挑战性;

本阶段项目管理优秀实践精讲:

建立产品需求管理/问题管理的途径

维护工作与新产品开发的衔接

八、研发项目经理的修炼

沙盘演练全景分析

分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析

分析项目关系人在不同阶段的关注点

针对各个阶段的各个利益相关方进行总结:项目经理的应对策略

研发项目经理的修炼之道

研发经理的三个层次:如何晋级

适应研发管理者的角色转化

“自知之明”与“脱胎换骨”:修炼成为技术领导

高效技术领导的管理工具箱

靖老师

工科硕士,研发管理领域资深培训讲师。十五年产品研发与管理工作,供职于中科院自动化所、华为技术有限公司,历任高级工程师、系统分析师,项目经理、产品经理等职位,成功管理了多个大型产品研发和系统实施项目,包括国家863项目、国家科技进步奖项目;主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统,擅长领域为产品研发流程体系、研发项目管理、市场管理/产品规划、研发绩效管理与组织架构设计等。

以研发管理咨询为依托,将沙盘演练方式与研发项目管理的优秀实践结合起来,独创了《研发项目管理沙盘》课程,获得广泛积极的反响,被誉为“研发管理类课程的重大突破”(某跨国电讯设备制造商,项目总监语)。累计培训达到数百场,学员包括中集集团、中国电信分公司、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团等。

主讲课程为产品研发管理、研发项目管理(沙盘)、从技术走向管理、研发人员职业素养等。

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