三项制度改革下的干部选拔与使用和绩效薪酬管理、企业人才“选育用留”体系构建与人才招聘实战高级培训班

三项制度改革下的干部选拔与使用和绩效薪酬管理、企业人才“选育用留”体系构建与人才招聘实战高级培训班

我要报名

课程介绍：

随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，尤其是2025年工资总额预算周期制、2024年9月27日《末等调整和不胜任退出》及2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中，针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效考核不得不面对以下挑战：

● 职能部门考核指标难以量化；

● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接；

● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设；

● 岗位说明书该如何撰写？如何做到“以岗定责、以责定考、以考定薪”？；

● 绩效考核打分各部门经理衡量标准不一，导致无法排名；

● 薪酬如何保证对内公平和对外具有竞争性？

● 如何在各业务单元深入理解人效？提高人效的手段有哪些？

“选对人比培养人重要”，有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。尤其近些年来推行的国企改革和三能机制，如何实现”员工的能进能出“，选到合适的人很重要，选人如同选种子。

企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。同时在选人上如何突破HR和用人部门之间的职责和推诿，更清晰的界定助力HR招聘工作。通过本课程的学习可有效的提升HR人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。

在企业用工风险存在于用工管理的各个环节，无论是员工新进、在岗、离职三个阶段，还是企业劳动管理过程中的工资、劳动安全卫生、福利和社保、规章制度等，都存在劳动用工法律风险和隐患。近年来，随着我国劳动法律的逐步完善，劳动者受教育水平及获取信息的速度日益提高，对自身权益的得失相当敏感，劳动争议纠纷案件量与日俱增。

培训对象：

各企事业单位领导、总经理、副总经理、分管人力副总及相关人员;企业人力资源部、法律事务部、风险管理部、纪检部门等相关负责人；律师事务所律师、企业法律顾问；法律从业者等。各有关企事业单位党群工作部、综合管理部、人事部（处）、劳资部（处）、行政办公室、财务部（处），各类人力资源管理人员和业务骨干及相关人员;各科研、院校从事劳动合同法及人力资源研究的专业人士;各有关企事业单位工会组织主管领导及相关人员。

课程大纲：

第一部分：三项制度改革等政策解读与干部选拔与使用

第一讲 追本溯源-三项制度改革及三能机制等政策解读

一、三项制度改革的背景与政策演进

1 改革历程回顾：从“砸三铁”到“三能机制”

二、三项制度改革的必要性与核心目标

三、三项制度改革的主要内容

第二讲 干部选拔之“五定”之定岗、定编、定责、定员、定薪

一、定岗

1、岗位设计的价值；

2、岗位设计的主要驱动因素；

3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量

二、定编

1、什么是定编；

2、企业定编常用的方法

案例1：工作效率法；

案例2：本行业比例法；

案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法

案例4：预算控制法；

案例：定编

三、定责

一、岗位说明书

1、如何编写岗位职责

（1）岗位职责 （2）任职资格；练习：岗位说明书的撰写

2、岗位说明书的撰写规范

四、定员-岗位画像：我们招聘的岗位要求是什么？

1、岗位说明书；

2、胜任素质模型；

方法论：“选、取、分、验”胜任力建模工具

工具：deepseek胜任力建模演练

赠送：胜任力模型分级库

【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像；【现场演练】分级可量化的胜任力模型建模

3、简历标杆：实现招聘人员得分量化

【案例】某岗位简历标杆模型；实战演练：绘制岗位简历标杆

4.人才画像：什么样的人最适合我

第三讲 任期制和契约化管理

1、经理层成员任期制和契约化的底层逻辑；2、任期制和契约化管理的意义及政策文件；3、任期制和契约化管理的要素体系；4、任期制和契约化管理的企业范围和人员范围；

二．任期制和契约化管理的实施要点实操

1.分类明确契约签订主体；2、明确经理层成员的任期期限；3、科学合理确定经理层人员考核指标；

（1）分类考核；（2）考核指标设计：基于BSC、基于量化和基于经济效益（重点讲）；（3）副职的考核；

2.优化经理层成员薪酬管理和刚性兑现

（1）经理层人员薪酬结构; (2)任期激励设计方法

3.清晰明确职业经理层人员退出

4.推进管理人员竞争上岗（岗位聘任协议等）

5.撰写年度经营业绩责任书

6.职业经理人制度与任期制契约化管理的区别

第二部分：赢在绩效-国央企三项制度改革背景下的绩效管理实战

－从目标分解制定、辅导追踪到考核结果应用和反馈面谈实战

第一讲：赢在绩效--绩效管理是每个业务管理者的必修课

引导案例：

基于三项制度改革和三能机制下以绩效管理为抓手的底层逻辑？ （部门实施绩效管理的价值）

管理者思维：这件事重要=大家做=人人做

员工思维：这件事重要=大家做=别人做=我不用做

第一章：国企绩效管理的认知

一、绩效管理实施的必要性

三项制度改革和三能机制的必然

（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；

（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩效一般的员工找到原因、方法和对策，绩效差的员工不胜任退出的合理合法合规性；

1.国企绩效管理三大痛

（1）目标设定没标准;(2)过程辅导没方法;(3)前后程序没衔接;

2.国企绩效管理常见的问题

1\考核指标和考核标准如何确定？2\绩效指标不能直指员工关键业绩？3\绩效考核的工作指标不知道选什么？

4\管理者制定好绩效指标，员工不买账？5\没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？

3.绩效管理的本质

实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？ 工具：梦想链接梦想图表

第二章：国企绩效岗位考核标准、考核方式、绩效兑现

一．绩效管理的流程

（一）目标制定;

(二)绩效辅导；

（三）绩效考核；

（四）面谈反馈

第一步 国企岗位考核标准：KPI指标制定

引导案例：猫吃辣椒？

1.传统绩效三部曲

（1）发送PBC给PBC承诺人

（2）要求PBC承诺人签字

（3）达不成任务惩罚

2.国企岗位标准：目标计划与指标制定

第一步：用BSC做战略解码，将公司目标解码到部门

实战：将2026年公司的目标解码到各部门

第二步：用OKR实现上下对齐，左右拉通

第三步：用KPI实现最后一公里：国企岗位考核标准：绩效指标的来源及设定

（1）绩效指标制定的来源

（2）KPI指标体系设计的五个步骤

（4）定量指标、定性指标和NNI指标

实战演练：制定部门某岗位2026年度绩效指标

【工具】八维度绩效指标呈现表

思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？

第二步 绩效辅导

引导案例：员工绩效达不成什么原因？

一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向

二．企业“三级跳”员工辅导法

1 . 从战争中学习战争

2 . 从标杆里学习光辉

3 . 从导师处习得高招

工具：导师带教系列表格

现场演练：绩效辅导演练

三．管理者必备考核技能之交“心”之谈：绩效辅导面谈

引导案例：不让管理者的面谈成为走形式

1、绩效面谈四场景

2、绩效面谈七原则

案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案

3、绩效面谈全流程

4、绩效面谈工具

工具：绩效改进面谈表与沟通记录表

5、绩效差的员工绩效面谈

案例解析：如何让绩效差的员工接受结果

总结/反思与行动计划

第三部分；人才选拔及用工风险防范实战

导入篇：人才管理职责从招聘开始

【导入1】业务部门与HR的“双向奔赴”与“双向埋怨”；

【思考与讨论】

1、业务部门与HR在招聘职能上怎样分工？

【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？

第一讲：员工招聘、用工风险防范就是把好入口关和出口关之三项制度改革下的“员工能进能出”

一．国资委三项制度改革与三能机制的解读

第二讲企业人才发展趋势分析

1.传统岗位需求变化

(1)基础施工与低技术工种

(2)通用型管理岗位

2.新兴领域人才需求

(1)绿色与数字化技术岗：

① 碳管理专家

② BIM工程师

③ 智能建造技师

(2)跨学科复合型人才

(3)国际化人才

3.地区性人才差异

(1)中国国内人才差异

(2)海外市场人才差异

第三讲 人才招聘核心策略与注意事项

第一步：人才招聘四个画像：面试人是个技术活

【场景导入】高端人才的招聘是供需双方的双向选择

一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头

1、使命、愿景、价值观究竟有多重要

2、战略定位给甜头

3、萃取吸引高端人才的公司愿景、使命和价值观

实战演练：产出1分钟和3分钟公司介绍

二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？

1、岗位说明书

2、胜任素质模型

【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像

3、简历标杆

【案例】某企业业务员简历标杆模型

实战演练：绘制岗位简历标杆

三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？

1、冰山上

2、冰山下

实战演练：人才画像

四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？

1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现

2、问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现

【案例】某企业面试官三步养成记

五、简历筛选：看简历应该看什么

（1）简历筛选应侧重的六个环节

（2）应聘者的简历中，有哪些玄机？

【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？

2、三个要素：从简历中提取三个银保人员关键要素作为面试问题

（1）职业发展情况

（2）业绩点

（3）疑惑点

第二步：慧眼识人：面试是个技巧活

【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头

一、面试基础建立

1、面试的基本概念和理论依据

【问题】一上来就让应聘者做自我介绍，你到底想听到什么？

结论：自我介绍关注的四个“度”

2、从四个维度判断应聘者的稳定度

（1）动机

（2）客观因素

（3）个性

（4）匹配度

3、完善的面试基本过程

4、面试请单的准备

二、面试官的高段位面试法

【导入】学会甄别“面霸”

【问题】高端人才的特点？“忙”“傲”“”

1、认知面试中的无效问题与有效问题

（1）无效问题的表现形式

【案例】这些问题你是不是经常问？

（2）有效问题的表象特点

2、有效问题的关键在于关键事件

【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件

【问话公式】关键挑战+工作重点

【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点

三、面试官的望闻问切

1、面试的“望闻问切”

（1）如何望？

（2）如何闻？

（3）如何问？

（4）如何切？

2、面试的底层逻辑

【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起

（1）胜任素质模型是行为面试法的基础

（2）结构化面试是行为面试法的基本操作

【引入】结构化面试的基本流程和法则

3、面试的五个面试阶段

（1）开场阶段：怎么进入？

（2）导入阶段：从哪里开始导入？

（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？

（4）收尾阶段：该问什么问题？

（5）结束阶段：如何结束？

4、面试的三大关键因素

（1）问题设计

（2）STAR原则

（3）追问技术

4.1问题设计：结构化问题设计是关键

【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计

4.2 STAR原则：巅峰面试法则

（1）STAR原则解读

（2）STAR原则案例

【工具】STAR面试提问观察模拟表

4.3 追问技术：没有追问就没有真相

【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你

【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现

（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则

【案例演练】基于这个案例，你如何追问？

（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼

【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？

（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题

【攻略】追问的七大招式

5、面试官听取行为面试回答的关键

（1）明确性

（2）完整性

（3）证据性

【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景

第三步 校园招聘专项策略

1.校招特点与目标

(1)特点分析

(2)目标院校选择

(3)招聘周期规划

2.校招流程设计

(1)前期宣传与品牌塑造

(2)招聘实施：

(3)后期跟进与融入

3.校招注意事项

(1)明确培养目标

(2)合理设定薪资待遇

(3)注重软实力考察

(4)加强沟通与反馈

第四讲 基于三项制度改革下的用工风险防范

一．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范

（一）入职管理中的风险点

1.就业歧视险险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）

2.求职欺诈风险（各类证明的确认）

案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案

3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）

（一）入职管理中的法律风险规避

1.招聘管理

2.录用管理

3.试用期管理

4.劳动合同、录用协议签订与风险防范

5.劳动合同条款变更风险与防范

案例分析：员工提供虚假证明是否员工全责？

二．有的放矢，合理规避—— 实战篇：培训与绩效管理中的法律风险规避

（一）培训与绩效管理中的管理风险点

1.签订培训协议的风险

2.辞退不胜任员工的风险点

3.因绩效未达标罚款

案例分析：员工不胜任本岗位工作直接辞退

（二）培训与绩效管理中的法律风险规避

1、培训协议设计与签订的风险规避

2、借助绩效管理合法认定“不能胜任”

3、绩效管理与奖惩制度无缝对接

5、通过绩效实现‘六能“（能上能下、能进能出、能高能低）

三．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：各类假期管理实务操作与风险控制

（一）各类假期管理中的管理风险点

1. 不能规定每月看病次数

2. 医疗期间及期后都不能随意辞退

3. 病假的最低工资标准

4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑

5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点

案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职

（二）各类假期管理中的法律风险规避

1.完善请假制度

2.泡病假的预防机制

3.婚丧假的管理办法

4.女职工假期及管理

四．绩效考核不胜任员工退出的必备条件

（一）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：签订劳动合同要合规

1.签订劳动合同时是否有必备条款

2.签订劳动合同时是否附有岗位说明书

3.公司的规章制度是否有约束且合法

案例分析：为什么员工不认可解除劳动合同？

（二）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：绩效考核要合理

1.目标绩效确认书是否员工已确认且签字

2.绩效考核过程中是否有辅导和记录

案例分析：微信里发送的绩效目标确认书是否具有法律效力？

3.绩效考核评分是否“用数据说话、用事实说话和用全局说话”

案例分析：某国企员工不接受协商解除劳动合同的原因

4.绩效考核结果是否员工有签字确认

案例分析：绩效目标确认书签字非本人引发的劳动争议

（三）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：调岗和培训要合法

引导案例：由于员工绩效考核不合格导致的调岗和因调岗引发的调薪是否需要员工同意？

4.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？

5.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？

6.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？

4.调岗和培训的关键风险防范点

案例分析：某国企员工绩效考核差但不接受培训如何处理？

（四）其他绩效差员工合理、合法退出的巧妙方法

1.对员工设置NNI

案例分析：云南某国企绩效差员工因NNI被0元辞退

2.日常证据的收集与管理

案例分析：不胜任员工的证据链是如何形成的？

专家老师

讲师以实际到场为准、拟邀请任槿泓、赵天明、田明民、付源泉等资深实战+经验丰富专家围绕主题授课，突出实用性和案例分析，并安排时间组织现场交流、专家答疑等。

我要报名

在线报名：三项制度改革下的干部选拔与使用和绩效薪酬管理、企业人才“选育用留”体系构建与人才招聘实战高级培训班(青岛)

其他城市员工培训