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全面绩效管理辅导与3E薪酬体系设计

【课程编号】:MKT026226

【课程名称】:

全面绩效管理辅导与3E薪酬体系设计

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:绩效管理培训|薪酬管理培训

【时间安排】:2024年08月09日 到 2024年08月11日4800元/人

2023年08月25日 到 2023年08月27日4800元/人

2022年08月19日 到 2022年08月21日4800元/人

【授课城市】:北京

【课程说明】:如有需求,我们可以提供全面绩效管理辅导与3E薪酬体系设计相关内训

【课程关键字】:北京绩效管理培训,北京3E薪酬体系设计培训

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课程背景

管理学家彼德•德鲁克曾经说过:“所谓企业管理,最终就是人事管理,人事管理,就是管理的代名词。”我们应该看到,人力资源的不断提升是使成功企业进一步走向成熟的基础,也是锻造企业持久竞争优势的条件。

实用性:方案措施和工具拿来即用,极具操作价值;针对性:针对中国人力资源的难题对症下药;

系统性:人力资源管理全过程解析,系统全面完整;前瞻性:中国未来发展趋势与国际先进经验相结合

创新的课程体系:

破传统的“选、用、育、留”模块,从战略着眼、战术着手、体系思维,打造人力资源体系的立体课程设计,让人力资源管理人员不仅能成为企业的“人才专家”,更加能成为企业的“运营专家”。

课程收益

帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则。

帮助学员掌握绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法和工具;

帮助学员了解绩效管理方法的精髓,学会提升员工绩效方法在日常管理中的具体应用。

适合对象

董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等相关中高级管理者。

课程大纲

《3E薪酬体系设计与管理》1天 张守春

一、付薪哲学

1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性?

2、基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

二、薪酬体系设计的三个公平

1、什么是3E,薪酬设计三个公平的原则是什么?

2、外部竞争性和外部均衡性?常见的误解和错误;

3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。

4、衡量内部均衡的公式是什么,它不平衡导致什么

5、四种衡量岗位价值方法。

6、选择岗位测评要素的三个原则是什么?

7、岗位测评的六个步骤是什么?

8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。

9、职位分级(职级图)如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?

10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。

11、岗位测评的小组该如何构成,包括什么成员,常见错误

12、岗位测评注意事项和常见问题。

三、薪酬体系设计

1、企业工资级别数量如何确定?

2、企业的薪资水平如何市场化?

各级工资的级幅度设定有什么规律和实际上的意义?3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义?

4、两级工资之间的重叠度该如何设定实际运用中的意义是什么?

四、如何充分发挥薪酬的两个激励

1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”;

2、如何为新聘人员定薪,如何为调动的人员定薪;

3、解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法;

4、解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法;

5、薪资调整的种类(晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪);

6、给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化?

7、年度调薪矩阵的设计;

8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分,或给喜欢的下属打高分?

9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通,以及沟通的内容和技巧;

10、用三种均衡性原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

《全面绩效管理咨询式培训辅导》2天 刘世荣

第一部分 对目标与绩效的战略地位的认识( 略讲)

1.人力资源管理的核心是什么

2.成功企业离不开绩效管理的原因

3.目标管理、绩效考核在整个企业管理中的地位

4.业务部门与人力资源部门在绩效管理中的职责分工

【案例与实战】

1.推行绩效管理面临的困境

2.绩效考核不能考什么

第二部分 目标与绩效管理体系的总流程

1.绩效、目标与计划、预算的概念明确

2.目标与绩效管理的目的

3.绩效管理五步流程及其系统性

一般企业绩效考核存在问题

考核科学性的评价标准

4.考核流程不到位带来的问题及其解决办法

5.做好绩效管理的基础准备

【案例与实战】

1)目标实例分析

2)现场实战:绩效管理流程与受训企业的实际存在的差别分析

第三部分 绩效考核计划的制定(包括指标的确定及考核表的确定)

1)目标分解与目标值的确定

a.战略性目标的特点,目标的来源

目标确定的多种方法比较与分析

b.目标的分摊与目标分解

实例:价值树分解实例

讨论:由公司战略目标分解到各阶层人员的方法

2)指标体系建立与指标提取方法

a.科学、合理的指标应符合的六大原则。

b.平衡记分卡成功驱动因素及其对业务分析

c.各部门及员工的指标来源

d.指标库或指标辞典的结构及其建立方法

现场实战:设计客户企业典型岗位的考核指标

3)考核表设计

a.考核表的结构特点及其涉及的问题

c.目标值的确定及其调整方法

d.指标权重的设计特点

e.KPI关键绩效考核法详解

f.BSC平衡计分卡、360度考核法等方法的对比分析

g.定性指标考核方法

【案例与实战】

1)案例:几类重要的典型的定性指标的考核方法

2)现场实战:开发受训企业代表性岗位的考核指标.

3)设计受训企业典型岗位考核表

第四部分 绩效跟踪、辅导与考核、评估

1.绩效跟踪、监控的内涵与意义

2.绩效跟踪管理的内容要点

3.辅导的内涵

绩效辅导的五大步骤与员工辅导技巧。

1.考核评分的操作流程分析及注意事项

2.考核结果分布如何处理合适,强制分布的优劣势分析与应用条件

【案例与实战】

1)绩效辅导案例分析

角色扮演操练:绩效辅导

第五部分 绩效反馈与考核结果兑现

1.绩效反馈面谈与改进计划的制定

2.反馈面谈常见的六大问题

•反馈面谈的步骤与操作技巧

•反馈面谈的内容要点

•反馈面谈艺术性

3.绩效考核结果的兑现

•结果兑现的方式种种 •绩效考核结果与工资挂钩的几种计算方法

4.绩效考核结果与工资、奖金如何挂钩

【案例与实战】

1)反馈面谈表模板

2)角色扮演操练:绩效面谈

第六部分 公司如何运作好绩效管理

1.企业推行绩效管理的时机与基本步骤

2.推行绩效管理的组织运作方法

3.创造绩效文化涉及的问题

4.绩效管理全流程运作分析

【案例与实战】

1)某成功企业的绩效管理体系实例讲评

2)受训企业前期提出的问题剖析

3)课堂现场模拟进行绩效管理

【辅导阶段】

一、辅导的步骤与内容

第一步、针对企业原《考核方案》存在的问题分析与解决办法讲解、辅导

第二步、重点岗位的《考核表》修订,难点问题明确解决方案

二、辅导可能用到的工具

1.指标开发工具

2.价值树分解

3.平衡计分卡

4.绩效管理动作分解并模拟运行

三、辅导阶段可能的交付成果

文件、制度类:

1.部分关键岗位考核表

2.绩效管理办法/制度修订终稿

3.绩效管理办法/制度修订说明

行为改善类:

1.绩效管理理念改善清单并明确如何落实在行为上

2.绩效管理标准操作流程训练

3.高效团队工作方法,如何训练团队集体工作

4.绩效管理落实到闭环制度的方法以及推行技巧

5.如何通过绩效管理提升业绩训练

张老师

张守春:美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士,“美国薪资协会”会员,曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部(位于美国新泽西州)薪资管理经理,联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业(ChinaRen、Sohu)人力资源经理,华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程,培训已有超过百场,四千多学员。 曾服务过企业:伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB,大唐电讯,湖南太子奶,华夏新达软件等等。实战经验丰富!

刘世荣:实战派HR管理专家,管理学博士。曾任美资JVK公司高级副总裁、联想集团人力资源经理,16年名企高管经历,美国《领导者之剑》国际认证讲师,清华、北大等多所大学总裁班、EMBA班特聘讲师,北京某制造型企业人力资源管理常年顾问,中国运载火箭技术某研究机构项目管理常年顾问,美国PMP认证,企业多项目管理领域资深专家。成功主持过电力、制造业、乳业、IT业、房地产业等行业的咨询项目。

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