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绩效考核暨KPI+BSC实战班

【课程编号】:MKT033129

【课程名称】:

绩效考核暨KPI+BSC实战班

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:绩效管理培训

【时间安排】:2018年07月06日 到 2018年07月07日3800元/人

2017年12月01日 到 2017年12月02日3800元/人

【授课城市】:杭州

【课程说明】:如有需求,我们可以提供绩效考核暨KPI+BSC实战班相关内训

【课程关键字】:杭州绩效管理培训,杭州KPI培训

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课程收益

掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题。

课程对象

人力资源总监、经理、绩效专员

课程大纲

前言:推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

短期考核还是长期考核?

短期利益还是长期利益?

关键业绩还是非关键业绩?

绩效管理如何与战略接口?

KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

传统文化对绩效管理的影响

为什么不愿意实现大大超额目标

为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响

第一部分 绩效制度设计

一、绩效制度设计的总体思路

1、目的是起点

2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何

3、然后选择考核的方式与方法

4、没有公平制度推行不下去

二、绩效制度设计——考核所采用的方法

1、行为还是业绩

2、模糊感觉判断法;

3、关键事件法

4、360°评估;

5、强制分布法;

要不要排名?

绩效排名设几档才合理;

绩效排名每个档次设计什么比例才合理;

谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;

部门人数很少怎么排名?

主管是否要和员工一起排名?

按照编制排名还是按照实际人数排名?

经理给员工轮流坐庄怎么办?

排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?

排名的程序

6、kpi与okr;

7、几种方法之间的关系

三、绩效管理的周期

1、短期考核与长期考核

2、短期与长期如何结合

3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

四、绩效制度每个章节需要什么内容

1、绩效管理的总则

2、绩效计划

3、绩效辅导

4、考核评价

5、绩效改进

第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

选择kpi的维度

有效性

操作成本

区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计

1、什么是平衡计分卡;

2、企业操作平衡计分卡的误区;

3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

4、如何编制战略地图

5、战略地图编制需要注意的10个问题

6、平衡计算分卡落实的三种方式;

三.如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1、指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2、分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标;

按照责任人分解指标;

3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系

4、按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法;

OAM分解法;

贡献路径图法;

流程关键控制点法;

四种方法的优缺点;

企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;

5、分解KPI指标的注意问题:

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四.指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

收入类指标需要注意的问题

成本指标考核需要注意的问题

费用类指标需要注意的问题

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

五、任务指标如何定义

职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

1、职能部门工作的特点;

2、什么是任务指标;

3、难度不同的任务考核;

4、工作量不均衡如何处理?

5、谁来制定任务?

6、临时任务多如何处理?

7、任务指标的定义模式;

8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?

六.目标值的确定

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

1、设定目标的痛苦;

2、没有历史数据怎么办?

先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?

3、原点法定目标?还是突破发定目标?

4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?

5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?

6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法

7、资源配置对目标设定的影响;

8、淡季旺季,对目标设定的影响;

9、制定目标的程序

10、目标冲突的处理

七、KPI的计分方式

1、计分规则有哪些类别

比率法;

层差法;

说明法;

2、计分规则设计要素

要不要封顶?

难度不同怎么区分?

要不要倒扣分

不同计分规则设计的要素;

八.权重的设计

1、什么是指标的组合方式;

2、组合方式的种类;

3、设置权重的步骤与注意问题;

第三部分 推行绩效管理的问题与对策

九.推行绩效管理所遇到的问题与对策;

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

一、在公司推行绩效需要解决的问题

1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说

2、经理人的观念问题

3、经理人的技巧问题

目标指标设定的技巧

绩效沟通的技巧

绩效辅导的技巧

二、推行需要注意的问题

1、最高领导的支持

2、同事们的支持

3、快乐考核与痛苦考核

4、推行的时机选择

内部压力与外部压力

三、推行绩效管理的策略

1、分层次推行与全员推行

2、局部试点与全员推行

与激励挂钩的比例问题

蔡老师

资历背景

工商管理硕士

深圳普方咨询资深顾问师

权威人力资源绩效管理实战专家。

授课风格

融理论与实践之中,授课内容深入浅出,通俗易懂,使学员学到解决实际问题的方法

授课经验

万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、金龙客车、霍丁格.包尔文电子测量技术有限公司、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、和讯科技 、新农化工 、好利来连锁 、青岛海悦地产 、鹏开中国软件有限公司 、兰江地产 、东风汽车房地产公司、新感觉连锁 、广州秀珀化工 、仙琚制药、彩虹集团、卓佳实业、浙江三源布艺、中国一汽、海正药业、广西水电工程局、振杰国际、竹纸集团、秀珀化工、华宁服装、山西兴高焦化、富之岛家俱、华美集团、久泰能源、奥林巴斯(深圳)工业有限公司、中国航空结算中心 (北京)、中国人寿(深圳分公司)、大连港集团机关、大连远洋运输公司、珍奥集团、泰德集团、雨生家俱、良运集团、深圳南太电子、深圳日海通讯、小天鹅(荆州)电器有限公司、广州本田汽车有限公司、甘肃独一味药业、广东喜之郎集团有限公司、三洋压缩机有限公司、广州得意电子有限公司、惠州东风易进工业有限公司等数千家企业。

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