业务流程体系与业务流程变革

业务流程体系与业务流程变革

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课程介绍

传统企业管理体系设计和运行，往往是以部门和职能为中心的，形成了职能化组织模式和运行机制。随着企业规模扩大，职能化模式带来的部门壁垒越来越厚，各部门各自为政、各自为战的问题越来越突出，部门之间协调困难，运作效率低下，严重阻碍了企业发展。

尽管很多企业开始关注和建立业务流程，但还是以职能化运行为主，部门职能占主导作用，流程是从属的，是藏在部门职能后面的。在这种运行模式下，企业无法真正做到以客户为中心，运行效率仍然不高。

随着企业越来越关注价值创造，尤其是强调以客户为中心的核心理念，当前企业越来越强调构建端到端业务流程，因为真正创造价值的是业务流程，部门或职能本身不创造价值，而是依托业务流程才能创造价值。

为了有效支撑公司战略目标实现，践行以客户为中心理念，持续为客户创造优于竞争对手的价值，企业必须构建端到端的业务流程，把流程置于部门职能前面，打造流程化组织，实现以流程为主线、流程驱动的运行模式和机制，进一步实现数据驱动，打造数字化企业。

在当今的组织管理和流程管理理念中，倾向于业务流程决定组织架构，倡导打造流程化组织，即面向客户需求、沿着流程来分配权利、资源以及责任的组织。在流程化组织下，以客户为中心指的是以客户视角建设和优化流程，用流程驱动组织端到端管理，任何组织只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得成长机会。

尤其需要强调的是流程IT化/数字化管理体系是未来流程化组织打造的重中之重。业务流程如果没有IT系统的支撑，往往会变成一推纸，很难落地运行，组织无法实现贯通、协同化运行，严重制约组织活力和组织效率。随着数字化时代的到来，IT化进一步升级为数字化，使数据成为企业的核心资产，实现数据驱动组织和流程运行，是企业未来构建整体竞争优势的必由之路。

为此，如何开展业务流程规划，在明确和相对稳定的业务流程架构下，开展业务流程变革、建设和优化，并建立业务流程管理体系，是企业面临的核心课题。

参课对象

企业总裁/CEO/总经理/VP、事业部总经理、各级主管、流程IT/企管等部门骨干

课程收益：

通过本课程的讲授与研讨，将在以下几个方面给企业及参课人员带来明显收益：

业务流程的概念与认识：从不同角度，理解业务流程的定义与内涵，提升对业务流程重组、业务流程优化、业务流程管理的认知。

流程分层分类规划：学习APQC-PCF（流程分类框架），掌握业务流程1/2/3/4/5层的划分方法，如何按照企业价值链，开展业务流程分类与规划。

跨部门流程设计：掌握流程设计的基本方法与工具，如何构建企业的跨部门流程。理解企业主要的业务流程概貌与展开设计思路，包括DSTE流程、IPD流程、LTC流程、MTL流程、ISC流程、人力资源管理流程等。

流程间接口设计：如何进行业务流程之间，尤其是核心价值业务流程、使能业务流程之间的接口设计。

打造流程化组织：管理的目标是“打造流程化组织”。如何构建以业务流程为主线的组织模式和运行机制，把责任、权力、管控等落实到流程上。

流程管理体系（GPMS）：理解企业流程管理体系的价值，如何构建业务流程管理的组织运作机制，构建流程管理流程体系，如何做好流程管理的四个阶段。

业务变革管理体系(BTMS)：如何开展以流程及IT为主的变革管理，如何按照PMOP与IPD模式运行管理变革项目。

课程大纲

1.业务流程分层与业务流程重组（BPR）

本单元学习目标：回顾业务流程的基本概念和典型问题，理解企业业务流程分层标准，明确业务流程体系建设的目的、意义和面临的主要问题

1.1.什么是业务流程

1.2.传统组织中流程面临的问题

1.3.业务流程分层标准（APQC）

第0级：流程架构

第1级：类别

第2级：流程组

第3级：流程

第4级：活动

第5级：任务

1.4.什么是业务流程重组（BPR）

业务流程重组（BPR）

IBM信用公司业务流程重组的启示

业务流程重组与业务流程优化（BPI）

1.5.流程建设对于公司的意义

1.6.研讨：我们公司在业务流程体系建设中关心的问题？

2.企业业务流程规划

本单元学习目标：学习如何进行企业业务流程规划，输出我们公司初步的流程架构

2.1.企业业务流程规划（又称“业务流程架构梳理”）的内容

2.2.业务流程规划的步骤

第一步：组织流程规划团队

第二步：识别价值链范围

第三步：构建流程架构——识别到一级流程

第四步：构建流程架构——识别到二级流程、到三级流程（可选）

第五步：描述流程之间的协同关系

第六步：编制流程清单

2.3.演练：识别我们公司的流程框架（到一级、二级流程）

2.4.案例：某公司IPD流程大类的流程规划

2级流程

3级流程

2.5.演练：对我们公司IPD流程大类进行规划

3.跨部门业务流程设计

本单元学习目标：掌握设计跨部门流程设计的步骤及方法，针对不同复杂程度的流程组选择流程构建方式

3.1.跨部门流程设计的主要层次

二级的跨部门流程（流程组）

三级的跨部门流程（流程）

3.2.跨部门流程设计的步骤

3.3.第一步：组建流程设计团队

3.4.第二步：识别流程的范围（业务和组织），收集流程的概要信息

3.5.第三步：明确流程的目的、输入和输出

3.6.第四步：定义流程的里程碑和关键控制点

3.7.第五步：定义流程的角色、步骤及协同关系

3.8.第六步：描绘流程图

流程图的元素

流程图的设计

3.9.第七步：编制流程配套文档（如活动描述、模板/表格、角色职责、检查表等）

活动描述：

模板/表格

角色及职责

检查表

3.10.小结：流程设计的8个要素

3.11.根据不同流程组的复杂程度，选择跨部门流程构建方式

对于简单的流程组

对于中等复杂的流程组

对于复杂的流程组

3.12.研讨：我们公司的流程组可以分为哪几类？分别选择什么构建方式？

4.打造企业顶层业务流程--从战略到执行（DSTE）流程

本单元学习目标：学习理解BLM、MM、BEM三大领先战略管理方法论，如何构建卓越的DSTE流程

4.1.战略管理的层次框架、举例

4.2.从战略到执行（DSTE）的框架与流程

4.3.面向市场的战略管理方法论——市场管理（MM）

市场管理（MM）的概念

市场管理（MM）六步骤流程（理解市场、市场细分、组合分析、细分市场业务计划、整合及优化业务计划、管理业务计划并评估绩效）

4.4.面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型（BLM）

BLM的概念和模型

MM与BLM的联系与区别

4.5.BEM战略解码与执行模型

4.6.依据333模型，打造卓越的DSTE战略管理体系

4.7.战略规划（SP）流程

4.8.年度经营计划（BP）流程

4.9.战略执行运营流程

4.10.研讨：如何从粗放式战略管理流程，转变为科学化、精益化的DSTE战略管理流程？

5.打造核心业务流程—IPD、MTL、LTC、ITR、CRM、ISC等业务流程

本单元学习目标：依据企业价值创造链，识别与构建核心业务流程（含核心价值创造流程与核心业务使能流程）

1125.1.企业核心价值创造链与核心价值创造流程

IPD/ITM流程

MTL流程

LTC流程

ITR流程

5.2.核心业务使能流程

MCR(管理客户关系)流程

ISC（集成供应链）流程

SD(服务交付)流程

投资管理流程

质量管理流程

5.3.打造卓越的IPD流程

5.4.打造卓越的MTL流程

5.5.打造卓越的LTC流程

5.6.打造卓越的ITR流程

5.7.打造卓越的MCR流程

5.8.打造卓越的ISC流程

5.9.打造卓越的SD流程

5.10.研讨：我们公司目前的核心业务流程存在哪些问题？如何打造卓越的核心业务流程？

6.打造管理支撑业务流程—MHR、MFIN、MBT&IT、MBS等业务流程

本单元学习目标：把握管理支撑三大支柱---人力资源管理、财务管理、变革管理，如何打造管理支撑业务流程

6.1.业务流程运行的基本要素与管理支撑

6.2.打造卓越的管理人力资源（MHR）流程

MHR-战略类流程

MHR-设计类流程

MHR-运营类流程

6.3.打造卓越的管理财经(MFIN)流程

管理全面预算

管理资金

管理会计核算

管理税务

管理内控与内审

6.4.打造卓越的管理业务变革及IT(MBT&IT)流程

MBT&IT-L1/L2/L3流程视图

打造流程化组织

6.5.研讨：管理支撑流程如何为核心业务流程提供服务？

7.构建企业流程管理体系（GPMS）

本单元学习目标：如何建立企业整体业务流程管理体系（GPMS）,做好业务流程的生命周期管理

7.1.业务流程管理的组织保障

公司领导层

各部门负责人

流程管理部门

7.2.业务流程管理的组织设计

公司变革管理委员会（ESC）

公司3T团队（BT&IT MT）

领域3T团队

公司流程IT部门（C-BPE）

领域流程IT部门（X-BPE）

业务流程责任人（Owner）

7.3.流程责任人（Owner）团队建设

7.4.业务流程的生命周期管理

流程规划

流程建设

流程推行

流程运营

7.5.管理流程（MP）的流程体系

7.6.研讨：我们公司应建立什么样的业务流程管理体系？

8.打造业务变革管理体系（BTMS）

本单元学习目标：如何开展业务变革（BT&IT）规划，实施管理变革的流程，开展变革项目的项目管理

8.1.持续的管理变革（BT&IT变革或流程IT变革）

流程

组织

IT与数据

8.2.管理变革的战略与规划（BT&IT-SP/BP）

管理变革的战略规划

管理变革的年度项目规划

8.3.软件包驱动业务变革（PEBT）

8.4.变革项目管理部/变革管理办公室（PPMD）

8.5.管理变革（流程IT变革）项目的运作

变革项目的项目组织

变革项目的立项（CDP）

变革项目管理运作流程（PMOP）

变革解决方案开发流程（IPD）

8.6.研讨：我们公司是如何开展管理变革的？如何建立管理变革体系？

胡老师

著名实战派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

深圳市管理咨询协会荣誉会长

被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作。

专著《DSTE—从战略到执行》正在撰写中，计划2023年底出版。

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近10年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。【华为管理工程部为流程IT与质量运营部前身】

咨询背景：成功主持了方太、中集集团、阳光电源、迈瑞医疗、宁德时代、英威腾、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、迈为科技、合力叉车、中电锦江、华太电子等六十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织变革、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表战略管理、研发管理、经营管理专业文章300多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授IPD研发管理、DSTE战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、阳光电源、迈为科技、许继电气、中粮集团、士兰微电子、公牛集团、宁德时代、合力集团、华太电子、特变电工、雅迪集团等等。

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