购物中心招调实战演练——50个案例+1个全案

购物中心招调实战演练——50个案例+1个全案

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课程背景

2019年末，中国商业地产市场中大型购物中心约6000家，出现结构性饱和，中国商业地产市场供需严重失衡。商业地产资产证券化推出在即，流动性显现，并购交易频繁。“一个项目值多少钱？一个项目赚多少钱？”项目管理团队迫切需要学习资管思维、建立资管模式，以项目资产价值为目标，实施营运期招商调整。

在瞬息万变的商业环境下，项目历时越久，无疑需求范围就越难清晰定义，整体进度不确定性也越高，调整起来也愈发费力。如果不能积极地应对项目延期问题，不仅会导致整个项目成本增加、资源失衡，甚至可能面临项目失败、错失市场机遇的尴尬境地。本课程旨在系统性讲解商业地产全流程核心业务要点，帮助学员迅速建立商业地产底层操作系统和全流程操盘概念。

课程收益

1、站在资产管理的角度，从后置财务指标与前端业务指标联系，从资产估值方式拆解到20个核心业务指标分析，结合近百个案例和详实数据：

2、指导学员掌握购物中心资产管理核心要务--资产估值方法、通过NOI测算制定租赁决策文件、通过专业经营评审测算新合同期租金涨幅。

3、提供一系列工具包，帮助学员掌握招调全流程步骤专业实战方法--市场调研、SWOT分析与商业定位提炼、商铺租金分解、业态规划、动线规划、铺位切分、品牌落位、租户组合、租金谈判、物业调改等。

4、介绍实用的招调管理制度案例，包括意向书模板、合同模板、合同管理、招调管控制度等。

课程对象

涉足商业的房地产开发公司中高管；商业管理公司、资产管理公司中高管和一线骨干。

课程大纲

第一部分 REITS前必学资产管理逻辑和运营模式

1、资产价值--资产估值、保值、增值的计算公式和原理【重要】

2、资管模式--轻资产、重资产、中资产等资产管理模式的底层逻辑

3、资产调改的时间点和目的

第二部分 NOI+KPI+招调租赁决策

NOI+KPI--围绕NOI的KPI考核

4大核心业务职能的责任界面

4大核心业务职能的营运期KPI指标是哪些？

关键KPI指标计算方法

招调租赁决策文件关键点

租决文件编制思路

租决文件10大要点，其中：

规定租赁面积取值

选择合适的收益模式【重要】

首期租金单价测算方法【重要】

第三部分 专业定位步骤和工具包【重要】

专业定位8步：

分析区域--解读区域市场供求数据的方法

界定商圈--界定一级二级三级商圈的专业方法

获取竞品情报--竞品4类情报

侦破商户关系

SWOT分析--项目的优势、劣势、机会、威胁如何准确找到？

定位关键词取舍--8个方向

SLOGON提炼

经营策略--通过SWOT分析得出四大策略--扬长、避短、转机、防范

#本部分综合大案例--在课程提供的市调信息基础上，准确找到某项目的SWOT，推导4大策略和项目定位、SLOGON

#包含工具包（6个实用工具）：商圈界定法+4类竞品情报+商户开店调查表+SWOT分析法+定位关键词取舍法+SLOGON提炼法

第四部分 专业招商方法【重要】

品牌库

品牌库如何建立？--6个方法

如何及时获知有价值的商源信息？--6个思路

#案例：创新业态考察清单--64个品牌（品类、所在项目、开业时间、租赁面积、重点拓展区域）

业态规划

业态结构--凯德、大悦城、龙湖等55个购物中心业态结构调研报告

客流动线

#水平动线常见形态和布局思路【10个案例】

#垂直动线常见形态和布局思路连带消费【2个案例】

次动线主题街区需要注意4项要点

铺位切分

主次力店切铺原则

小商铺切铺原则

4、铺位编号的专业方法

租金分解和报价

区分冷铺、热铺6大要素

#租金分解5大原则【2个案例】

租金报价3大纪律

品牌落位和租户组合

#“不错的”落位原则--6匹配【各业态案例详解】

租户组合注意4点

物业调改

#掌握特殊业态物业条件基本需求【4个案例】

#与招调同步的物业调改重要性【1个案例】

#计算：物业调改投入产出可行性【1个案例】

第五部分 疫情后租赁谈判技巧【重要】

【疫情前，讲故事招商；疫情后，算账招商】

了解租户--租户盈利指标和计算公式

#先算后谈--租户盈利能力模拟测算【案例】

租赁谈判技巧【3个案例】

（1）价格锚点法

（2）三赢谈判法

（3）大面积冷区商铺招商6招

租赁谈判流程--6步定局

第六部分 经营评审【重要】

主要解决以下问题--下一个合同期，业态、品类、租户组合如何调？商业品质如何提升？租金能不能涨？涨多少？

主力店经营分析

步行街各业态经营分析

找到主要经营问题和招调方向

#课堂讨论--根据提供的案例材料，思考：招调前经营评审重要性？需要哪些必要数据、信息？经营评审要点？

讨论以下问题并解释决策依据：

1、整体招调方向（租户组合、商业品质）？2、主次力店如何调？

3、哪些品类可以组团式区域化布局？4、哪些品牌要淘汰？

5、哪些品类要普遍缩减单个商铺面积？

第七部分 租赁合同和招调管理制度

一、意向书和意向金【案例】

二、合同管理【案例】

1、合同转签

2、档案管理

3、印章管理

4、租费收缴

三、招调管理

1、品牌库管理

2、招商准备

3、招商实施

杜老师

拥有26年商业经验（奢侈品/潮流百货从业经验19年，SHOPPING MALL从业经验7年），其中：10 年总经理经验、3 年区域总经理经验。杜老师是商业人才培养专家，已经培养出 8 位下属走上 SHOPPING MALL 总经理岗位、16位下属走上副总、总监岗位。

CCIM国际注册商业房地产投资师（发证机构：国际注册商业房地产投资师协会）

香港新鸿基、瑞安新天地、世茂集团、招商蛇口等标杆企业商业地产课程授课导师

职业经历：

1、2003-2006年，任高端百货-常州购物中心招商营运副总

3年时间完成DIOR、LANCOME、ESTTELAUDER、CHANEL等高化、POLO RALPH LAUREN、AQUASCUTUM、PAUL&SHARK、HUGO BOSS等服装和欧米茄、卡地亚等名表招商，为后期国际一线奢侈品牌陆续进驻打下坚实基础。

2、2007-2011年，任常州百货大楼总经理

将一家“年过半百”的老百货店一举打造成长三角地区闻名、全城年轻人购物首选的年轻潮流百货店，建面3万㎡，年销售6亿。

3、2011年3月到2016年2月，万达集团，历任广场总经理、区域公司总经理

负责全程筹建、运营了两家万达广场，商业总面积35万平方米。

其中新北万达广场达成按时、满铺开业。开业后，新北万达广场成为常州市人气最旺的时尚标杆购物中心，综合绩效始终位于万达三线城市前列；2014年租赁决策到期招调实现租金增长38.5%。

4、2016年3-10月 江苏九洲集团

负责九洲新世界广场的资产管理。8个月内，消灭12000㎡空铺，将出租率从76%提升至96%，带领广场迅速摆脱动荡，走出培育期，步入成长期。

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