薪酬体系设计与绩效体系设计实战训练营

薪酬体系设计与绩效体系设计实战训练营

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课程背景

新形势下，企业由粗放式的外生式增长转向精益化的内生式增长，再加上人力资本重要性愈加提升，让薪酬激励的复杂性问题更加突出。因此对薪酬激励的要求越来越精细和定制化。在这种背景下，企业急需一个能解答大多数薪酬激励问题的完整体系。这个体系主要回答以下的问题：发出的工资真的用在刀刃上了吗？不同岗位/不同能力/新老员工等薪酬差异，如何让员工接受？付薪真的有市场竞争力吗？能够帮助企业吸引合适的人吗？

薪酬应该怎么组成？如何与绩效关联，合理体现“多劳多得”，激发个体？每年有限的调薪预算如何有效分配？为什么工资涨了，奖金发了，反而引起了震荡和负面效果？同时企业的绩效管理，归根到底是要实现有战略价值的结果，而决定这个结果的是战略本身。所以，管理者必须从手段回归到目的，从运营层面回归到战略层面，从战略角度看待绩效。这要求管理者树立正确的战略认知，能够解读战略和展开战略创新思考，实现从绩效工具到绩效战略的思维跃迁。员工认为绩效管理只是“扣分罚钱”、“挑动群众斗群众”的工具，怎么办？绩效管理只对过去工作进行奖惩，但是对员工行为缺乏牵引导向，怎么办？员工总是做一天和尚撞一天钟，无法激励怎么不？

课程目标

本课题重点回答下列问题：

1、正确认识绩效管理，在理念上找准方向；

2、树立全员绩效管理及人才培养理念；

3、掌握绩效目标设定和达成的有效路径和方法；

4、掌握绩 KPI 考核指标设计要点；

5、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；

6、学会以激励为导向的绩效面谈方法；

7、学习如何进行工作饱和度分析；

8、学会宽带薪酬模式设计；

9、绩效考核如何与薪资发放联动

课程收益

1、了解全球通用的薪酬管理方法论，快速学习、系统掌握薪酬管理方法与工具。

2、收获各类型企业薪酬变革实践经验，帮助您在企业薪酬管理中更胜一筹。

3、现场实践操作演练，从理论到落地一手掌握。

4、掌握绩效管理的主要价值和方法。

5、根据实际绩效管理的场景，可以采用对应的工具解决问题。

6、在公司建立起完善的全面绩效管理的体系

授课方式

讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练

课程大纲

第一天 《薪酬体系设计实战训练营》

第一讲 为什么薪酬激励失败了

引子：T 商业地产公司的激励变革

一、激励是价值的评价与分配

二、案例剖析薪酬激励的陷阱

1. 跨境电商 M 公司：激励与战略失联

2. 国有独资集团 A 公司：内部公平性失衡

3. 民营多元化集团 C 公司：外部竞争性偏离

4. 工程施工 F 公司：激励与业绩脱节

5. 服装电商 T 公司：被动无效的薪酬调整

6. 地产 J 公司：模糊政策引发过高期望

小组案例讨论

三、六维动态新酬激励模型

1. 三个层次（战略、策略和方案）

2. 六个维度（战略维度、平衡维度、竞争维度、激励维度、成长维度、政策维度）

四、动态调整与合理差异

1. 动态调整的原则

(1) 随战略而变

(2) 随市场而变

(3) 奖金能多能少

(4) 调薪能高能低

2. 合理差异

(1) 任何一刀切式的管理都是一种懒惰

(2) 任何以所谓公平性为借口不敢体现差异的激励都是一种低效和负向循环

案例讨论：海底捞与 NBA 的六维动态激励

第二讲 望闻问切：新酬激励全面诊断

核心模型：六维薪酬诊断模型

一、找尺子：岗位价值评估方法

课程大纲

课程收益

授课方式

1. 岗位价值评估的价值

2. 岗位价值评估的方法

(1) 排序法

(2) 市场定价法

(3) 因素评估法

3. 定制因素评估法

(1) 步骤一：因素选择与定义

(2) 步骤二：确定评估维度与因素的权重

(3) 步骤三：设计评估因素的分级描述及评分标准

4. 岗位价值评估的流程

(1) 步骤一：确定合适的评估方法

(2) 步骤二：选择标杆岗位

(3) 步骤三：岗位说明书梳理

(4) 步骤四：选择评估人员

(5) 步骤五：组织评估

(6) 步骤六：整理统计

(7) 步骤七：评估结果确认

二、定薪级：岗位价值评估成果

1. 岗位价值（薪级）

2. 岗位价值矩阵

3. 职级体系

三、断合理：内部公平性分析

1. 内部公平性分析

2. 影响内部公平性评估结果的因素

四、比高低：外部竞争性分析

1. 外部数据采集

(1) 数据采集的最佳来源

(2) 数据采集的主要方法

2. 外部竞争性分析

五、薪酬体系诊断案例及补充说明

案例分析：某集团公司薪酬体系的现状

第三讲 顶层设计：基于战略的新酬策略定位

核心模型：薪酬策略定位模型

一、识方向：付薪目的与要素选择

三种定位：吸引、激励和保留。

二、定水平：新酬水平策略分析

1. 薪酬的“345”策略的优势和不足

2. 企业有效提高人力资源投入产出比的方式

(1) 人员精简

(2) 不合适的人离开

(3) 对合适的人加大吸引和高激励

(4) 发挥全面薪酬激励体系的作用

(5) “345 薪酬策略”的反思

三、定结构：薪酬结构策略分析

1. 薪酬结构策略的外显组成

2. 薪酬结构策略的内隐结构：薪酬固浮比

四、定奖金：绩效奖金策略分析

1. 个人提成制

2. 团队分享制

3. 目标奖金制

案例讨论：M 公司的各个部门应该采用什么绩效奖金策略呢？

五、选策略：薪酬策略选择逻辑

1. 关于战略导向的选择逻辑

2. 关于企业特征的选择逻辑

3. 关于岗位特征的选择逻辑

第四讲 框架构建：合理有效的薪酬体系设计

核心模型：薪酬体系设计三要素

一、明概念：宽带新酬体系

点薪制薪酬体系

宽带薪酬体系

二、定数字：宽带薪酬体系设计

核心三要素：中点值、级差、级幅度

三、解疑惑：薪酬体系设计中的常见问题

案例分析：某企业的薪酬怎么了？

第五讲 激活动力：差异化激励的绩效奖金策略

核心模型：绩效奖金策略选择模型

一、强刺激：个人提成制方案设计三步曲

二、重协作：团队分享制方案设计三步曲

三、破温床：目标奖金制与强制分布

四、定机制：绩效奖金策略思考选择路径

案例分析：从华为看激励

第六讲 动静结合：公平定薪与动态调薪

核心模型：动态定薪与调薪模型

一、定薪档：作为标尺的人岗匹配

二、测总额：新体系下的人员定薪测算

三、活调薪：成长视角的动态调薪机制

案例分析：你该怎么办？

第七讲 清晰透明：导向明确的薪酬政策

核心模型：激励期望模型

一、看得清：政策透明、新酬保密

二、算得出：校准认知、动态调整

三、拿得到：谨慎承诺、艺术沟通

案例分析：某企业的薪酬政策解读

第八讲 薪酬激励中的常见难点探析

一、“人”与“机制”的“先”与“后”

二、先分后干还是先干后分

三、CEO 视角下的人力资本效能管理

四、HR 和管理者在“定薪调薪”中的角色

五、新老员工薪资不平衡

六、目标值设定偏差如何调整

七、肥瘦业务提成激励的不公平

八、如何激励与约束“空降兵

九、如何激发业务团队从“老客户维护”转向“新客户拓展”

十、如何建立激励机制促进老带新

第二天 《绩效体系设计实战训练营》

第一讲 洞察绩效管理的本质

课堂讨论：小米去 KPI，元芳，你怎么看？

一、绩效管理的底层理解

1. 什么才是真正的绩效管理

2. 绩效考核和绩效管理的对比

3. 绩效管理四个流程

小组讨论：怎么解决三个和尚喝水的问题？

二、绩效管理的提效路径

1. 绩效管理对企业、主管、基层员工的意义

2. 绩效管理工作的职责划分

3. 确保绩效循环完整

4. 管理者和员工共同参与

5. 持续保持 360 度平等沟通。

6. 公司战略目标和员工职业目标相结合

7. 着眼“绩效提升”

案例讨论：绩效主义害了索尼吗？

第二讲 落地绩效管理核心

一、目标分解下沉

1. 战略管理与目标

工具介绍：平衡计分卡（BSC）与目标管理（MBO）

2. 目标设定 SMART 原则

3. 设定目标的七步法

实操演练：用平衡计分卡分解某部门团队目标

二、目标细化制定

1. 绩效目标的内涵

(1) 绩效目标的来源：战略分解和职位职责

(2) 绩效目标的理解：目标管理-绩效指标加上绩效标准；KPI-指标分解；BSC：动宾词组

2. 绩效目标的类型

课堂讨论：你认为有哪些绩效目标 KPI

(1) 绩效层级：组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标

(2) 绩效周期：短期目标、中期目标和长期目标

(3) 目标来源：战略性绩效目标和一般绩效目标

3. 绩效目标的制定

(1) 绩效目标制定的基本步骤

1 高层参与的战略规划小组

2 管理者提出部门目标

3 员工与管理者沟通目标

(2) 绩效目标制定的基本原则

案例讨论：该公司在制定绩效目标上存在什么问题？

(3) 绩效目标制定的关键点

1 充分的绩效沟通

2 动态的目标调整

三、指标科学量化

1. 绩效指标的内涵

(1) “晴雨表”与“指挥棒”

(2) 用好绩效指标卡

工具：绩效指标卡

小组练习：我们的绩效指标卡怎么填写

2. 绩效指标的类型

(1) 工作业绩和工作态度

(2) 什么是硬指标和软指标

(3) “特质、行为、结果”绩效评价指标

案例分析：好的企业的绩效管理体系及考核标准介绍

实操演练：设计某岗位绩效考核指标

第三讲 探析绩效管理的难点

一、绩效目标比较高，员工不接受

1. 员工不愿接受目标的五大原因

2. 确定目标的三大方法（历史数据法、行业平均法、标杆学习法）

3. 高激励的薪酬模板

二、指标类型难分层，员工很茫然

1. 战略地图

2. 平衡积分卡

3. 战略主题相关性识别表

4. KPI 筛选表

三、定性指标太主观，领导难量化

1. 绩效考核的三个维度

2. 定性考核的三大方法（图解式评定量表、关键事件法、多元产出衡量法）

四、评价标准不公平，员工不服气

1. 管理者制定标准的痛苦

2. 制定标准的技巧（因人而异、关注过程）

五、评价松紧度不同，排序很吃亏

1. 绩效评估的六大偏差

2. 绩效分数排序的原则

3. 绩效排序的调整方法（二次调整和校准会议）

六、付出回报不对等，没有公平感

1. 公平理论

2. 减少不公平感的五个技巧

七、结果应用仅发钱，激励程度弱

1. 员工期望的三个层次

2. 企业激励体系的最大问题——激励失衡症

3. 成就感激励的三个典型方法

4. 驱动力激励的五种重要措施

苏老师

18 年企业人力资源管理经验，北京大学企业管理研究生，中英双语授课

曾任：艾默生网络能源（世界 500 强）|大中华区培训发展总经理

曾任：戴尔中国有限公司（世界 500 强）|高级人力资源顾问

曾任：广田控股集团（民营 500 强）|人力资源总监

曾任：高德置地集团|人力资源总经理→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专

业认证→擅长领域：组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设

实战经验：

老师任职世界 500 强 10 年、中国知名民企 8 年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，

☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为 2000+员工授课超 50 场。

☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超 100 人

☑曾任广田控股集团人力资源总监——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及 10 余国 7000+员工），对全球 300+关键人员分析，形成 170 余人长期激励和保留计划。

☑曾任高德置地人力资源总经理——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对 HR 的整体满意度提高至 95%、管理层级减少 2 层、业务流程缩短至 4 小时。

项目经验：

■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人

才培养系统，快速培养 30 名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。

■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，

确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立 12 个公司级变革项目，10 个部

门级变革项目。

■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员

竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由 65%提高到 90%，吸引近 60 外部高管加入，平均到岗时间

20 天。

■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企

业培养超过 100 名高级管理人员

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