华为管理模式的“道”与“术”

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课程背景：

学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。

课程对象：

企业负责人、中高层管理者及专业管理人员

课程大纲

序：华为的发展历程与经营管理实践

一、华为的管理实践核心要点

1. 管理“无为而治”人治-法治-文治

2. 开发、灰度、妥协

3. “师夷长技以制夷”

4. 文化-目标-机制-变革

第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）

一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息

1. 任正非与华为的企业文化观

2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑

3. 文化核心价值观的稳定与开放

4. 企业文化在本质上是一种利益分配

二、华为企业文化的形成过程

1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤

2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”

3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞

4. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》

5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观

三、企业文化的核心价值观解读

1. 以客户为中心

2. 以奋斗者为本

3. 长期艰苦奋斗

4. 持续自我批判

四、企业文化建设实践的经验和启示

1. 企业领导人核心作用

2. 各级管理干部的传承

3. 持续系统的文化宣贯

4. 流程制度与文化协同

案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例

第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）

一、战略与战略制定的基本要点

1. 战略与战略思维

2. 战略与愿景、使命、价值观的关系

3. 战略制定的常见主要方法工具

二、BLM业务领先模型介绍

1. BLM基本原则

1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程

2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题

3）战略与执行紧密整合-重在结果

4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程

2. BLM成功的四核心要素

三、战略描述（SP战略计划）

1. BLM模型中战略制定要点

1）市场洞察：核心五看

2）战略意图：目标制定

3）创新焦点：业务组合

4）业务设计：商业模式

2. 战略金字塔与战略描述

四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)

1. 什么是战略解码

2. 管理者在战略解码过程中的作用

3. 战略解码的核心步骤

4. 组织绩效目标KPI的分解

5. 个人绩效目标PBC分解

五、战略执行

1. 关键任务

2. 正式组织

3. 人才管理

4. 文化与氛围

六、战略到执行实践的经验和启示

1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔

2. 科学方法：SP-BP-KPI-PBC

3. 系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围

第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）

一、华为干部管理的核心要点

1. 人才发展的核心理念

1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者

2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上

3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程

2. 干部的使命和责任

1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属

2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标

3）全局立场，不断改进端到端的业务流程

3. 对干部的核心要求

1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神

2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度

3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识

二、干部的选拔与淘汰机制

1. 上甘岭出将军，将军是打出来的

2. 从秀才-士兵-士官-将军

3. 干部选拔三优先原则

4. 干部选拨的关键行为

5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰

三、“导向冲锋”的激励机制

1. 激励机制理念

1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏

2）要给火车头加满油、适当拉开差距

3）激励服务战略，分配制向获取分享制

2. 物质激励方法与工具

1）全面薪酬激励管理体系

2）虚拟受限股权激励机制

3）TUP激励实施应用

3. 非物质激励方法与工具

四、干部管理主要经验和启示

1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰

2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子

3. 思想权和文化权是干部最大管理权

4. 干部选拔的最高标准是实践中检验

5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔

第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）

一、流程变革管理核心理念

1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力

2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织

3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制

二、流程管理实践主要内容

1. 端到端流程体系发展历程

1）90年代：先僵化、后优化、在固化

2）2009年：让听见炮火的人来决策

3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通

2. 典型核心流程体系介绍

1）华为的流程架构L0-L6体系

2）IPD集成产品研发流程体系

3）ISC集成供应链流程体系

4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系

3. 流程管理变革核心工具

1）业界领先最佳实践WORKSHOP

2）变革项目管理工具

3）科勒变革管理八步法应用

三、流程管理实践的经验和启示

1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利

2. 承接战略，细化任务，高效有序执行

3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率

4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化

第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）

一、推动华为管理变革的原动力

1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心

2. 商业环境变化：大需求、大机会

3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端

4. 企业家的精神：任正非与华为变革

二、华为发展史上的典型变革事件

1. 1996年市场部干部集体大辞职

2. 1997年开始全球化的组织变革

3. 《华为基本法》核心指导作用

4. 1999年开展的主业务流程变革

5. 2000年研发呆死物料反省大会

三、管理变革的主要核心内容

1. 文化变革

1）开放、消灭优势、留下文明

2）变革、稳定、发展

3）乱中求治、治中求乱

2. 流程变革

1）降低对人的依赖，能力建立在组织上

2）“铁打的营盘流水的兵”

3）端到端业务统一平台

3. 干部管理变革

1）干部能上能下

2）轮岗-能左能右

3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰

4. 组织变革

1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”

2）从“狼狈组织”到“铁三角”

3）一线呼唤炮火“班长的战争”

四、管理变革实践主要经验与启发

1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人

2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力

3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏

4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药

5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善

总结与回顾

廖老师

廖维老师 组织绩效提升与流程管理专家

曾任汇通金融大学副校长

管理学硕士、4D领导力认证导师

多家大中型企业管理咨询顾问

北京大学、清华大学、中山大学、华中科技大学等多所大学EMBA总裁班特聘讲师

中国移动、建设银行、沈飞集团、华电集团、中建三局等上百家知名企业特聘讲师

曾任：华为公司流程管理变革专家

近20年管理实践经验，曾任职华为公司等多家世界500强企业及龙头企业。跨域电子制造、IT通讯及系统集成等业务领域，历经外企、民企及国企等多家世界500强企业的管理实践历练，具有丰富的一线业务经验和管理实践，历任流程管理专家与流程管理总监、管理部总经理及企业大学校长等岗位，尤其是基于组织绩效提升的“双轮”驱动管理模式具有丰富的实践运营经验，是一位既具理论功底又具丰富企业实践经验的双料型咨询式培训专家。

在华为公司任职多年，期间负责华为公司多项管理改善与流程管理变革项目，曾任职华为流程管理变革专家。离开华为后，继续保持同华为的紧密合作，追踪并深入研究华为的经营管理模式，“跳出”华为看华为，并结合自身对经营管理的实践经验，将华为的管理模式进行系统的总结提炼，即五维一体管理模式C-SPOR，并在业界进行广泛的实践，实践中取得良好的成效并广泛受到客户好评。

超过10年以上的咨询培训经验，其咨询培训客户遍及全国大部分省市自治区，累计咨询及培训过的企业超1000家以上，累计培训学员近3万人次，学员综合满意度调查均在90分以上，企业或培训机构重复采购率70%以上。

主讲课程：

《新常态下的企业变革管理》

《以奋斗者为本的干部管理实践》

《华为管理模式的“道”与“术”》

《华为管理模式：文化-团队-机制》

《企业中高层经理管理技能提升训练》

《华为简单高效的管理实践与企业文化》

《以客户为中心的流程管理与优化工作坊》

《华为战略性绩效目标管理系统：BLM从战略制定与执行》

授课风格：

专业：讲师讲授+标杆实践+学员演练+互动答疑

激情：授课技巧+灵活应用+寓乐于教+完美演绎

实战：问题导向+授人与渔+工具方法+易于操作

部分服务过的客户：

高校EMBA总裁班：北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、武汉大学、上海交通、西安交大、华中科技、华东理工、华南师大、中南工大、湖南大学、西北大学、西南财经、西南交大、中国海洋大学、南昌大学、辽宁大学、深圳大学等。

通讯与IT：中国电信深圳公司、中国移动福建公司、吉林移动、广东移动、湛江移动、华为技术、中信国安、中兴通讯、东信和平、凯虹通讯、盈趣科技、光星电子、霍尼韦尔、鼎瑄通讯、朗天通信、上海华勤通信、中国电子43研究所、元征科技、先进半导体等。

电子制造：美的集团、北京汽车、华晨集团、仪电集团、富士康集团、嘉隆科技、梅德勒-托利多、君泽电子、北泰显示、旺博科技、世运电路、晶天科技、任达集团、新北洋股份、富士电机、兆驰股份、杰联国际、佳比泰、系统电子、美拜电子、同兴达科技、杰联电子、嘉正欣实业、富聿邦电子、加高电子、高标电子等。

医药军工：九州通医药集团、威高集团、中恒集团、国药控股、江苏潮华、翰宇药业、中信健康、国药器械、宛东生物、江苏中脉科技、中船重工、中航工业、中国航天三江集团、东风重型汽车、沈飞集团、西子航空、航天科技711所、航天科技704所、中国电子14研究所等。

金融银行：招商证券、浦发银行、建设银行福建分行、广东邮政储蓄、农业银行湖南省分行、广州农商行、伟联担保、河北银行、汇通金融集团等。

电力化工：华电集团云南公司、河南省电力公司、广州合鸿达投资、广州增电电力、中国石油、三友化工、东明石化集团、陕煤集团、广州环亚科技等。

其他行业：中南集团、广铁集团、翔鹭集团、华润集团、贵烟集团、厦门国贸、郑氏化工、中建三局、中建五局、中建隧道、中国电建、中国铁路科学研究院、中国中车、北京排水、华测检测、孚日股份、史丹利集团、金发科技、联桥集团、祥利电器、五洲龙汽车、益光实业、宝明精工、昊阳天宇科技、普耐光電、正峰印刷、魏斯蒙卫浴、山木电池、四川资博集团、上风高科、金石包装、敬业集团、方太集团、晨光乳业、原飞航物流、中都（株洲）物流公司、中国烟草、烟台万华、宝光股份、国轩高科、水星家纺、罗莱家纺、中南集团、昇兴股份等。

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