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固本控流——现金流高效管理

【课程编号】:NX19350

【课程名称】:

固本控流——现金流高效管理

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:财务管理培训

【培训课时】:2天,6小时/天

【课程关键字】:现金流培训

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课程背景:

如果把企业比作一个人,那么资产负债表就构成了企业的骨架,利润表形成了肌肉,而现金流就如同血液之于人体,在循环运转中维系着企业的生命。一个企业可以没有利润,但现金流却不能断,越是在危机时刻,越是考验企业管理者对现金流的驾驭能力。新冠疫情这只黑天鹅并未飞远,疫情之下一些原本看似运转良好的企业因实际能力欠佳,终未避免资金链断裂的窘境以倒闭惨淡收场,让人不禁唏嘘,甚至连一向现金流良好的餐饮业知名企业如西贝,都因出现了资金问题而宣称只能支撑3个月。后疫情时期,企业应该如何管理现金流,成为了企业管理者必修的课程内容。

本节课力求让听课者能全方位了解现金流的管理方法,从“开源”和“节流”两方面详细列出具体问题并逐一拆解给出应对措施。抓紧资金进出两端,结合五百强实战案例阐述“全程管理、全节点把控”的理念,帮听课者搭建起整体的现金流架构,梳理建立立体框架思维,从而达到灵学活用的效果。

课程收益:

掌握现金流管理中全流程控制的关键点,抓准关键点优化现金流管理控制;

梳理现金流管理各环节遇到的问题及相应处理方法,搭建“开源”与“节流”现金流治理框架;

以干货形式让听课者掌握科学的现金管理方法,引用丰富的案例,灵学活用到工作中;

掌握从传统的核算会计的理念,升级到管理会计层面的思维逻辑。

课程对象

财务高级经理、财务经理、财务主管

课程大纲

第一讲:现金流——企业的血液命脉

一、企业面临的现金流管理“痛点”

1. “利”还在,但“钱”没了

2. 客户欠款不还成“老赖”,企业被拖垮

3. 供应商催款急,客户欠款久

4. 企业贷款难

5. 企业开支大,降本增效没成果

二、黑天鹅来时,对现金流的影响比你预想的更严重

1. 后疫情时期的现金流困局

2. 本次疫情的特殊性——范围广,影响人口多,经济损失大

3. 本次疫情对企业现金流的影响

1)两百多万家小微企业倒闭,现金流引发的生存思考

2)健康的企业现金流储备究竟是怎样的?

三、疫情发展情况及各阶段现金流特点

1. 抗疫期——急刹车凸显现金流问题

2. 波动期——现金流问题加剧

3. 后疫情时期——经营风险再发酵

第二讲:现金流管理抓手——黄金五法则

一、平衡点法则

1. “利润”与“流动性”的天平

2. 平衡金三角——利润—流动性—可持续性

案例:房地产集团爱收购大型商超,如李嘉诚同时拥有房产公司和711零售店;

二、现金在夹缝中求生存,滚动中求发展——掌握现金周期计算

1. 现金周期

模型:经营周期模型

2. CCC模型——Cash Conversion Cycle

模型:CCC模型展示(动态)

3. 应收账款、现金、存货、应收四大模块关系及计算

案例:某上市公司经营周期图示分析

模拟演练:给出某上市公司营运周转期数据及图例子,学员分组测算现金周期

三、“量入为出”

1. 把握进出款节奏

2. 严把资金敞口

3. 企业在经营中应避免“赌性”

案例:史玉柱建巨人大厦占用大量资金,造成资金链断裂

四、“广积粮,缓称王”——保持健康良好的现金储备,合理扩张

视频引入:谭鱼头为融资扩张太快导致资金链断裂

案例:丰田资金充裕,专用于造车,从容应对金融危机

五、短中长三期结合,资金计划完整

1. 资金计划需要眼光放“长远”

1)做好战略层面的战规划——根据企业战略规划及所处发展阶段规划资金

2)长期投资项目的选择——收益性与流动性的平衡,杠杆与财务风险的考量

3)长短错配的后果严重——资金成本高,流动性差,债务到期无法偿还

案例:某大型地产企业因长短期资金错配,造成资金链断裂

2. 备战到中期

1)战术层面的目标预备:3-6个月的资金计划

2)资金滚动管理,打好时间差

3. 严把眼下短期流动资金

1)执行层面:严格遵守,例外汇报

2)风险敞口的管理:不能拆东墙补西墙

第三讲:现金流管理基石——建立预测机制

一、特殊时期下的零基预算

1. 零基预算与增量预算的比较

1)零基预算与增量预算的区别——立足现状,破旧立新

2)零基预算的优势——符合战略需要,支出透明,事前预警

2. 零基预算的执行

1)划分基层预算单位

2)对基层预算单位的业务活动提出计划,编制单位预算方案

3)成本——效益分析

4)审核及资源分配

5)汇总编制预算及落地执行

二、建立预测机制

1. 整理手头资源:资金储备、库存储备、信用储备等

2. 整理供应链上下游:抓主要风险并围绕其确认事态,拼凑对未来的资金预测

3. 建立定期预测的机制:定期、及时更新资金预测

4. 建立汇报机制:资金按天汇报,随时预警

5. 最终目标:建立对现金状况的全局掌控

案例: 资金预测表的数据获取与制作分析

三、从收付实现制理解“开源”与“节流”

视频:动画“企业现金流”生动阐述现金流概念

模型展示:现金流的“蓄水池”模型——开源与节流

第四讲:现金流高效管理的框架模型——“开源”

一、应收账款的管理

1. 建立客户信用体系,制定授信制度

案例:韦尔股份应收款管控总结

2. 组成临时管理小组,定期召开应收账款会议

3. 制定应收款的分析框架并进行“三看”——看周转,看风险,看变现

案例:格力与青岛海尔的应收账款周转分析

4. 分析欠款原因,6种方案协助收回货款

方案1:前端销售追款

方案2:财务协助,分析原因制定方案协助追款

方案3:企业负责人出面,主动上门协商催收

方案4:第三方机构,催收外包

方案5:发送律师函

方案6:启动法律途径,起诉追讨,诉讼保全,冻结账户

实战演练:模拟应收账款逾期在不同阶段的情景,学员分组讨论给出对应解决方案

5. 应收管控三部曲——事前规划、事中控制、事后管理

二、银行贷款

1. WHAT——确定实际利率

2. WHEN——匹配贷款下发时间与企业营运节点

3. HOW——维护银行信贷关系

三、预收款与预付款的管理

1. 预收账款——把客户的钱留住,想办法变成公司的产品或服务

1)增加产品/服务价值,获取更多储值

2)引导客户分批次消费,增加消费频次

3)储值卡、代金券的使用

2. 预付账款——把企业的钱留住,想办法减少提前支出

1)还未支付的预付款项,协商更改付款协议

2)已支付的预付款项,协商退回或部分退回

四、集团资金管理

讨论:集中与分散管理的利弊

1. 集团资金管理的模式

1)集中管理,收支两条线,全封闭运作

2)账户归集,上划下拨,统一调配

3)资金结算中心模式

案例:国家电网资金结算中心模式示例

2. 集团总部的三种角色职能——资本投资,战略运作,运营管理

3. 集中统一管理的两种实现方式——垂直管控与相互协作

4. 集团资融业务管理——统一融资计划,集中授信,融资组合

5. 集团投资业务的管理性质——安全性,流动性,收益性

6. 灵活的外汇风险规避方式

模型:集团资金管理提升模型

五、其他“开源”现金流高效管理方法

1. 保理与商业票据贴现——忍痛割肉变现,换得落袋为安

2. 股东贷款或股权融资——较易筹资,资金成本低

3. 押金、保证金的协商处理——转换形式,抵减租金,转租免责

4. 政策补贴性资金流入—税收优惠,金融支持,社会保障,地方政府扶植

5. 法人贷款——风险较大,违约失信后果严重

6. 员工借款——面向员工集资,员工承担较大风险

第五讲:现金流高效管理的框架模型——“节流”

一、应付账款的管理

1. 建立供应商信用体系,指定付款政策

2. 供应商账期时间协调,考虑背对背条款,加强供货协同

3. 把握账龄及供货商财务状况,管理战略供货商资源

4. 确立合作意向,争取产业链上下游抱团取暖

二、存货的管理

1. 供应商的授权

2. 存货的全链条分类管理

从下单—在途—入库—原材料存放—加工—返工—产成品存放—商品发货全链条管理

模型:最优存货模型——什么时候订?订多少量?如何防止断货?

3.存货周转天数

案例:丰田存货精细化管理

实战演练:给出特定的存货业务链场景,学员分组讨论分析,综合运用存货的分类管理、最优模型、周转天数等给出降减措施,各组间相互点评分析,讲师点评总结

三、人员成本优化

1. 减小人员成本的具体措施

1)裁员

2)减薪

3)取消绩效工资、无薪休假

4)人力外包,用工平台

案例:稻盛和夫执掌日航时裁员案例

2. 绩效管理中的“组织管理”和“员工管理”

1)从组织管理层面来优化成本的效益最大

2)员工绩效管理与成本优化

四、营销费用的管理

1. 营销成本目标管理——营销费用开之前的事前验证

2. 分析思路:当前情势——分析顺序——资源支持——方案建议

3. 建立营销费用考核标准体系——广告费有50%是浪费的,如何知道是哪50%在浪费?

五、建立现金流预警机制

1. 建立最低资金水位线

2. 联合各部门共同维护预警线

实战案例:建立核心管理层的资金汇报渠道

六、加强内控,杜绝舞弊现象

1. 舞弊三角形——压力,借口,机会

2. 逆境时往往是舞弊高发期

案例:碧桂园出纳侵占4800万,一半用于打赏主播一案

七、其他“开源”现金流高效管理方法

1. 租金减免谈判及暂缓交租——集中优势力量,提出专业方案,带着诚意谈判

2. 调整企业架构——关闭加速亏损门店关店/分支机构

案例:星巴克关店调整,扭亏为盈

3. 日常营运费用的管理—— 差旅费,招待费等费用的降减措施

4. 约束性成本、酌量性成本的降减——培训费,会议费等费用的降减

5. 建立临时的费用审批制度— 临时管理小组严格把控费用支出

韩老师

财务管理实战专家

14年财务实战经验

美国注册管理会计师CMA

金蝶长期返聘财务讲师

曾任:华晨宝马汽车有限公司|财务助理经理

曾任:微软(中国)有限公司|财务分析经理

曾任:某头部金融集团|区块链板块CFO

曾任:腾讯科技(深圳)有限公司|财务分析

擅长领域:资金管控,财务分析,业财融合、成本管理、预算管理,财务人员转型等

老师曾任职于宝马、微软等世界五百强外企及某大型金融集团,在先锋金融集团五年时间先后担任财务中心高级经理,不同板块财务负责人,二级子集团资金总经理,为企业风险管理、管理架构等多方面出谋划策,协助企业财务管理,为业务提升添砖加瓦。

☛熟练财务分析管控工作,协助业务提升

● 为先锋金融集团指导业务规划,完善资金管控,使其在逆市仍获约30%的大幅利润增长,成为集团内投后管理标杆示范。

● 为腾讯某内部游戏业务线项目,审查盈亏平衡及边际收益,出具相应分析报告,从业财融合的角度指导业务决策,通过测算降低成本约15%;

● 为先锋金融集团设计现金流管控模型,现金流管控方案,开源节流,降低资金风险敞口。

● 为先锋金融集团搭建VIE架构,利用税收洼地,合法合理综合节税达20%以上。

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☛擅长财务管理系统搭建,助力业财融合

● 为宝马汽车公司协助项目开展,设置ERP系统的“财务——人力资源”专项接口搭建项目

● 为先锋金融集团4家下属公司的上市审计,协助企业2家分公司符合预期成功上市;

● 为先锋金融集团打造体系化业财融合课程,业务数据准确率提升约30%,财务工作量减少20%

● 为先锋金融集团深圳区财务中心组建流程搭建财务制度,从0到1搭建财务中心人员及职能架构,进行业财协同。并开辟了新业务赛道并提出财务赋能的新管理理念等措施,指导企业超额完成对赌目标。

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☛擅长财务管理课程培训,累计授课学员3万+

● 为某发展有限公司讲授《从杜邦分析法看经营分析》《数字化时代下的财务转型》《业财融合下的财务经理人必备技能》等多门课程,帮助企业进行业财融合转型提供宝贵方法和实操模型,累计授课13次

● 为诚恒科技讲授《现金流的高效管理》《财务BP的技能解读》等课程,帮助企业进行资金管理、管理会计转型提供具体实操落地的方法,累计授课12次

● 为金蝶国际软件集团有限公司和建行讲授《财务分析到经营分析——做出老板满意的财务报告》《业财融合下的财务经理人新要求》《数字化时代的财务转型》等课程,为企业财务人员传授财务报表分析、财务沟通、财务转型等实战经验,累计授课8次

主讲课程:

《固本控流——现金流高效管理》

《经营管理加速器——业财融合下的成本费用管控》

《业财融合——四维提升财务人员新技能》

《管理增值引擎——非财务经理的财务管理》

《雷霆出击——应收账款高效控制》

《全员加速——业财融合之全面预算管理》

授课风格:

韩老师善于把深奥枯燥的财务专业内容演变成简单易懂的生活语言,其课程深入浅出,案例丰富,强调所讲内容与企业实务紧密结合。授课中给学员提供多种模型,助其将课堂所学内容转化成自身的“财务知识架构”并能灵活运用,为企业创造价值。

部分服务客户:

软件及制造行业:金蝶国际软件集团有限公司、诚恒科技有限公司、恒鑫运科技有限公司、蓝凌软件股份有限公司、广州市番禺区联浩塑料制品厂等

金融行业:金联储(北京)金融信息服务有限公司、吉信佳供应链服务(深圳)有限公司、中国建设银行等

互联网:上海塑米信息科技有限公司、上海中晨电子商务股份有限公司等

部分客户评价:

韩老师的课程非常实用,通过现金流开源节流的案例讲解,课程中提到应收款协商追回、预收款管理等,让我身临其境的找到了处理我公司现金流的方法。感谢参加了韩老师的课程。——蓝凌软件 财务经理 刘经理

财务BP我们公司现在正在实施,通过韩老师“财务BP技能”课程,让我深切的了解到财务BP的职责不只是做简单的了解业务。需要从多方面去考虑(盈亏平衡的计算法、本量利的应用等)。老师课程中提到的杜邦分析法拆解的案例很连接实务,也让我豁然开朗。

——金蝶软件 财务杜经理

业财融合我们公司也开展了1年多的时间,但是一直没有转过来。听完韩老师的课程,才知道业财融合不只是简单的让财务了解业务,更多的是要去提升财务人员的组织、沟通、资源分配协调的能力。韩老师课程中也提到了,提升能力的方法。对我很是受用。谢谢韩老师!

——中晨电商 财务王经理

正如韩老师说的,我们财务人员的职业生涯面临“生存危机”。软件、人工智能一步步在对我们进行替换。之后企业慢慢的会不需要“事后”的财务人员。财务人员的出路在哪里,这是重中之重的话题。今天听了韩老师的课程,管理会计确实是未来财务人员转型的路径。很多方法都是我们之前没有了解过的。通过韩老师的课程,让我在迷茫中豁然开朗。

——安德信 财务乐经理

我们公司是做制造业的,现金流管理、存货管理我们平时也有用到。但通过韩老师讲的“现金流管理黄金五法则”,让我对比现企业中使用的方式,发现我们企业还有很多需要优化的地方。韩老师的课程也非常落地易懂,通过对李嘉诚房产公司与零售店的案例,深入浅出。感觉我回去就可以实施。

——联浩制品厂 财务张总监

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