七步成诗：企业大学建设七步法

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课程对象：

企业中高阶管理者、企业大学管理者、HRBP、业务型内部讲师

组织收益：

以最强大的标杆企业大学打造实践，启迪本企业培训管理思路，落地解决建设问题。

全方位掌握基于企业战略的培训体系规划和体系内部各自要素打造模式，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果。

培养一批有极强业务思维、密联业务、产生业务成果的培训管理者、内部讲师团队。

课程纲要：

第一步：顶层设计——从业务战略到人才战略，落地于人才培养

以终为始：人才供应链，企业大学建设的关键目标

关键价值链：市场趋势——企业战略——人才战略

思考：公司市场环境（行业发展、竞争对手、政策变化），与人才供应链策略

人才战略的基础：管理者是人才战略的天花板

业务场景：所有对人的管理，必须基于一种战略性的思考

重要工具：人才战略下的管理者三大转变及管理要点

人才战略的三个关键词：人才供应链、关键岗位、培养基地

人才供应链：数量与质量的问题

关键岗位培养：关键管理岗位、核心专业岗位

培养基地：战略、运营、员工成长

综合案例1：X企业由业务战略到人才战略的演变

综合案例2：X企业由人才战略到企业大学的规划

第二步：管控结构——企业大学管控结构设计

以终为始：密联业务结构的企业大学管控思路

管控结构1：“大学”+“学院”型综合管控结构

管控结构2：以业务驱动的专业型企业大学管控结构

管控结构3：“企业大学”+“培训中心”型管控结构设计

选用育留的整体思维：企业大学与人力资源的共舞

典型案例：万达学院管控结构设计思路

典型案例：华润大学管控结构设计思路

典型案例：碧桂园营销学院管控结构设计思路

企业大学预算来源及费用管控思路

第三步：客户定位——培训需求规划的“532”模型

以终为始：基于实践的三种培训规划方法（我的工作原创实践）

战略推演法回顾

观点：企业培训的“前策定位”

谁是真的用户：意愿不等于行动

三级划分：高管50%、中层30%、员工20%

原创工具：培训需求调研与设计的“532模型”

三个维度调研方法的使用及关键表单工具

案例：索尼PSP的市场调研给我们的启示

案例：“乌合之众”，关于企业内部培训调研的“坑”

典型案例：基于“532”模型的培训需求定位过程

两个密联：管理者承诺+人才发展，解决企业大学管理动力问题

客户触点罗盘：基于企业大学客户的触点罗盘设计

第四步：课程体系——以业务和关键人才为核心驱动

涅磐重生：企业大学要产生效果的五大关键引擎

效果均一：沃尔玛的everyday low price现象

向上冲击：源自一线和终端对区域、总部培训的界面挑战

服务对象：从小众到全员、对内部到外部客户的挑战

师资定位：从名师、专家到业务明星的挑战

运营方式：从线下到O2O运营的挑战

培训体系的打造：分阶段、专注、极致

典型案例：碧桂园营销学院课程体系建设思路

典型案例：华为大学课程体系建设思路

典型案例：腾讯学院课程体系建设思路

典型案例：GE课程体系建设思路

典型案例：苹果课程体系建设思路

关键思考：围绕本企业的课程体系建设思路

第五步：讲师建设——“知者为师”，讲师建设的“选用育留”

涅磐重生：企业大学要产生效果的五大关键引擎

内部讲师的四项关键职责与突破（源自智享会的全国调研成果）

观点：知者为师、答疑解惑

“知者为师”的关键逻辑：渠道、技能、作用（组织、个人）

选：谁来做、做什么

育：怎么做、什么要求

用：日常激活、动力激励

留：讲师池动态管理

典型案例：碧桂园营销学院—打造内部讲师平台生态圈

典型案例：平安大学—O2O讲师培养体系建设

第六步：运营体系——围绕“源点线面”的前中后过程管理

观点：紧贴业务、创造成果

全局端思维：“源点线面”的整体解析

源点线面：培训运营手册-上篇X个工具、Y个思维

源点线面：培训运营手册-中篇X个工具、Y个思维

源点线面：培训运营手册-下篇X个工具、Y个思维

工具1：前台打分工具——含能力结构自评表

工具2：能量开发工具——雁过拔毛

工具3：过程管理工具——运维罗盘

工具4：资源供给工具——产品说明书

工具5：问题挖掘工具——雷达侦测系统

综合案例：X企业的培训运营体系设计（前、中、后）

第七步：落地系统——解决问题是最好的学习

经典企业大学实践：万达学院的“三个有用”及落地

观点：有用，解决问题是最好的学习

问题A-如何做到，对企业有用

问题B-如何做到，对部门有用

问题C-如何做到，对员工有用

以问题为核心：解决问题，就是最佳学习（万达学院的年终报告）

我对培训成果的界定：数据级（有用度）、发布级、组织改善级

关键工具：双维度结合，从数量、质量两个角度看人才培养的效果

何老师

讲师介绍：

碧桂园集团原营销学院院长

万达集团 原万达学院教学副总

平安大学原首席学习官

华润置原集团培训总监

家乐福中国原中国南区讲师

工作实践：

16年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。

专业研究：中大（岭南）EMBA，武汉大学、中山大学CHO班客座教授，中兴通讯顶级创客导师、深圳国资培训中心客座教授、深圳市稀缺人才项目特聘导师，《培训》及《人力资源》杂志专栏作家、猎聘《人才官》栏目作者、企业大学联盟理事。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》译者，即将出版《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》、《价值裂变：人力资本增值创新之道》。

部分实战经验

打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才战略体系：时任碧桂园营销学院院长期间，据碧桂园营销关键业

务人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）为核心的人才培养体系，四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标，成为公司人才孵化的关键推动力。每年培养1500位海外销售精英（返回率低于15%）、500位项目营销操盘手（通过率95%），并通过打造“学院在线”系统，支持年度10000人以上的新人入职圈班培训（覆盖率100%）；通过“销售精英俱乐部”，推动800位Top Sales在公司内部进行成功经验复制、提升归属感与荣誉感。

以“开盘倒退15天”为标准化节点，在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”体系，通过开盘实战训练新任项目操盘手（第二梯队），进而打回本项目实地作战（第一梯队），创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT人才培养体系紧密关联业务，一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”，有力支撑了碧桂园营销的人才供应链计划。

建设了万达高管“浸入式”成长体系：时任万达学院教学副总期间，根据万达商业地产高管流动率高、

企业归属感差、管理上简单粗暴的现状，精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》；创新地实施了一系列专门针对高管的教学探索，并开发了《生存宝典》在线课程，获得商业地产新入职、在职高管95%以上的高度评价，也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机，广受业内赞誉。

搭建了华润置地学院专业能力建构体系：时任华润置地培训总监、置地学院负责人期间，根据华润置

地千亿指标的挑战，围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养（如何有效培养高学历、高素质人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培养（如何配合攻城略地的进度，高速度地培养项目管理相关人才）、实践性人才培养（如何通过“战训结合”的手段，在实践中快速培养人才）、多元化人才培养（面对集团的“地产中心多元化”，如何使现有人才具备多元化作战能力），完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。

以“高级专业研修班”为中心，推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块的专业人才培养、问题解决式行动学习；以“置地80班”为抓手，快速培养少壮派骨干、项目操盘手；以“卓越经理人”项目为聚焦，大力培养高端人才、新晋管理干部。年度解决四大条线战略级业务问题12个、上报集团董事会，培养项目操盘手210人（通过率85%），所有培养项目务实、落地，紧贴业务，符合以业务驱动为主打的组织特性。

打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔服务及品牌建设体系：帮助服务型企业搭建了基于服

务品质及品牌的建设体系，定义了全体管理人员的4大角色（师傅、导师、培训师及团队），以及结合1套BI手册的标准课程库，使培训参与者的覆盖率达到90%，以培训推动服务品质及品牌提升。成功策划《物业师傅手册》，整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容，使企业整个培训操作行为变得“傻瓜式”，在8个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服务为主打的一线机构服务品质提升。

授课风格

实践：教学内容深度结合讲师本人在5家世界五百强的高管实践，全是干货；

生动：生动形象、解答问题，以案例、互动为主，拒绝理论说教，氛围轻松活跃；

视野：融合多家500强管理视野，具备极强的借鉴意义，可现场讨论环境与复制要素。

主讲课程（聚焦于人才战略与组织能力提升）

维度一：人才战略及企业大学

1、人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道（版权课程）

2、价值裂变：人力资本增值创新之道（入选武大CHO班、COO班课程）

3、与业务共舞：基于业务的培训体系建设与创新（入选中山大学人资总监班课程）

4、七步成诗：企业大学建设七步法（企业大学从顶层设计到落地操盘）

5、人才引爆点：关键业务及高管人才培养策略（关键人才培养策略）

维度二：管理及组织能力提升

1、未来已来：事业合伙人机制及组织创新之道

2、组织执行力：打造业务执行铁军

3、非人力资源的人力资源管理：如何让业务管理者更强大

4、最强骨干：中层管理者领导力与执行力提升

曾经服务过的企业（排名不分先后）

CIBN国广东方传媒集团、中兴通讯、中海集团总部、中海惠州公司、国药一致、北京城建集团、美的地产、美的热水器、深圳国资培训中心、深圳经理人学院、武汉大学CHO班、中山大学人资总监班、深圳巴士集团、中航工业成飞集团、深圳水务集团、禹洲地产集团、成都新开发区集团、新明珠陶瓷集团、融创集团西南区域、融创集团总部、中国电信、中建八局东孚地产、合景泰富集团、重庆有线集团、建业集团、小小金融集团、深圳中小企业署、大参林药业集团、家乐福中国、华润置地、华润万家、万达商业地产、万达商业规划院、碧桂园集团、碧桂园森林城市、平安集团、茂业地产、江苏金洋地产、星河控股集团、海昌旅游集团、路劲地产开发集团等百余家大中型企业。

过去部分客户及学员反馈

何老师授课根据自身多年500强高管经历，能够贴切实际、深入浅出，特别注重提炼工具，有效回答现场学员问题，能够立马学以致用，妙趣横生！

—— SOHO中国 闵媛（原集团HR总监）

何老师不放过课程中每一个提问题的学员，不断把问题放大、纠偏，让学员边学习边讨论，课堂气氛很热烈，老师进到了学员的群体中，不断撞击着大家的思想。

—— 万达商业地产 李哲（区域副总经理）

何老师的课程整合了很多国外经典课程的观点及国内管理案例，他的优势在于整合观点能力强、善于归纳学员的想法，激情而又睿智，我比较欣赏他互动和启发的风格。

—— 家乐福中国南区 袁双（原中国南区培训经理）

何老师的课程激情洋溢，让学员全程跟着老师的思维引导，同时浑然不觉疲累，通过不断参与活动反思自己，对比差距。

—— 碧桂园营销 李若帆（大区营销总监）

他是一个很喜欢把复杂的东西用生动、简单的管道传递出来的人，一个在个性上乐于分享、活跃的人，这样的特质，很容易和学员打成一片，同时，有利于大家融入课堂、进入角色。

—— 融创中国 易天朝（环北京区域人力资源副总）

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