构建以奋斗者为本的激励体系&海外队伍建设

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【课程背景】

有的老板讲，管理的关键就是“用对人、分好钱”，分好钱也就是做好员工的激励管理。而激励管理是基于人性出发，来激发团队的活力，远不止分好钱。现在00后等大批新人开始加入公司，如何激活他们的活力成为关键：

我们公司是传统行业利润一般，如何激励员工？

物质激励和非物质激励哪个更有效？

员工认为我们的激励方案是画大饼，难以起到激励效果怎么办？

00后的新员工如何激活？

随着上市钟声的敲响，公司一些元老得到了大量财富，也失去了工作的动力

等等

这就是本课程的要回答的问题

【课程收益】

1、理解why，激励为什么必须以奋斗者为本？

2、掌握WHAT，什么是奋斗者，怎么做才是以奋斗者为本？

3、掌握薪酬激励的基本原则和在中小企业的差异化应用

3、正确理解非物质激励的价值

4、掌握非物质激励的有效性

5、学会灵活运用物质激励和非物质激励来激发队伍的活力

6、海外本地员工管理的一些技巧

【课程对象】

CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程大纲】

一、激励机制为什么要以奋斗者为本？

1、几个争议概念的澄清

不应该以人为本吗？

不患寡而患不均

2、以人为本的场景

“以人为本”的另一面是“以事为本”

福利制度应该以人为本的，激励则不是

3、熵减原理

“企业的管理都应该解决企业熵增问题”--德鲁克

企业最终失去活力会走均衡，进入死亡态

要增加企业的活力必须打破平衡， 熵减做功

4、00后的新员工还愿意艰苦奋斗吗？

二、谁是奋斗者？

1、华为奋斗者的第一个基本条件是绩效要好

华为管理理念排第一的是“责任结果导向”

华为轮值CEO对奋斗者的定义

2、华为广义的奋斗者

签署了奋斗者协议的员工都是奋斗者

华为的绝大多数员工都是奋斗者

3、华为狭义的奋斗者：火车头加满油

奋斗者之间差异也很大

奋斗者中的火车头要加满油

三、绩效管理的出现是什么？

1、为什么很多绩效管理变成了“负激励”

2、上下同欲者胜

绩效管理从战略制定到绩效落地

如何激发员工接受挑战目标？

3、绩效管理循环四环节的管理要点

目标制定

绩效辅导

绩效考核

绩效反馈

四、激励的本质是什么？

4、在员工离职率更高的时代对激励的要求更加挑战

5、面向价值创造，激励的本质是什么？

6、激励的有效性是什么？什么样的激励才是有效的？

主管眼里的激励排序和员工眼里的激励排序

马斯洛的需求层次理论对激励的启发

激励体系的结构性是有效激励的基础

五、物质激励

1、华为薪酬激励的原则

2、华为激励体系之工资管理

3、华为激励体系之奖金激励

4、华为激励体系之长期激励

5、中小企业利润比较低，如何使用物质激励

六、非物质激励

1、双因素理论在华为激励中的应用

2、为什么激励因素恰恰多属于非物质激励

3、非物质激励不是无限的，资源也是有限的

4、失去载体的非物质激励就失去了意义

5、对知识工作者来讲，工作的意义本身就是激励的核心要素

6、员工的成长是最大的激励要素

7、不花钱的激励你能用好吗？标杆的作用与有效的赞美

七、海外员工管理讨论

1、企业文化的落地

海外员工能接受中国的企业文化吗？

如何在海外员工落地企业文化？

2、海外的人力资源管理风险

以其人之道还治其人之身：用本地人员管理本地人员

海外员工抱成团：掺沙子行动

如何防止本地员工的腐败

3、如何让中方员工愿意在海外艰苦奋斗

艰苦补助

离家补助

生活补助

一年三次探亲机票

海外艰苦区域升一级待遇

八、综合答疑及解决方案制定

实战研讨：结合前面研讨的本公司激励管理存在的症状，讨论制定激励管理改进方案

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

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