研发质量管理最佳实践

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参加对象

研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、项目经理、研发骨干、测试经理等。

课程背景

通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：

1.如何培养整个公司的质量意识？

2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？

3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？

4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？

5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？

6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？

7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？

8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？

9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

… …

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：

1.研发质量管理的组织体系

2.结构化的产品开发流程体系与指标体系

3.产品质量策略和质量计划的制定方法

4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）

5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）

6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

培训收益

1.分享讲师800多场研发管理培训的专业经验，了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发质量管理方案

2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作

8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

10.分享讲师100多个咨询项目的研发质量管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲

一、案例分析

二、研发质量管理概述

1.研发质量管理体系的六个根基：

1)之一：研发流程与指标体系

2)之二：研发质量的组织保障

3)研发质量执行体系

之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）

之四：研发质量控制（评审、测试）

之五：研发质量保证（引导、培训、审计）

之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）

4)根基之载体：文件体系、IT体系

2.研发质量管理在研发价值链中的位置

1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）

4.业界常用研发管理模式介绍

1)NPD（PDMA）

8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）

实施实例讲解

2)CMM/CMMI（SEI）

模型/级别/过程域/具体实践

实施实例讲解

3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）

5.研发质量管理体系

1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）

2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）

6.实战演练与问题讨论

三、六根基之一：研发流程与指标体系

1.研发流程体系定义方法论：Designflow

1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束

2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接

2.研发流程管理体系：

1)L0：公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型

2)L1：产品开发流程概览

3)L2：产品开发阶段流程

4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）

5)L4：活动定义与角色说明

6)L5：模板、指导书、样例、检查表

7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍

8)使能流程体系

定义

举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程

3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）

1)过程质量指标、交付件质量指标

2)度量模型、度量流程

3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）

4.质量指标的定义

1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）

2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义

3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义

4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义

四、六根基之二：研发质量的组织保障

1.如何设置研发质量管理组织

1)研发质量管理组织设计中存在的误区

2)公司级的质量管理组织如何定位

3)产品级的质量管理组织如何定位

4)项目级的质量管理角色如何定位

5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）

2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道

3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）

1)员工不愿意作QA怎么办？

2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍

5.如何培养QA人员?

6.实战演练与问题讨论

五、六根基之三：研发质量策划

1.制定质量计划的时机

2.产品质量策略与产品质量计划的关系

1)实例讲解：某案例公司产品质量策略

2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）

3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）

4.质量目标定义方法

1)目标、上限、下限

2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

6.产品质量计划与PHB的关系

7.实战演练与问题讨论

六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）

1.企业在评审操作中常见的问题

1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……

2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）

3.技术评审（TR）

1)TR的目的、原则

2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）

3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）

4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）

5)TR的三个结论

6)评审专家管理方法

7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？

8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）

9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系

4.实例讲解：TR的载体：TR IT化

5.实战演练与问题讨论

七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）

1.研发企业在测试操作中常见的问题

1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……

2.产品级渐增测试模型

1)为什么尽早测试？

2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）

3.高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义

1)客户化测试思维

2)缺陷引入阶段分析

3)优秀需求的标准

4.高效测试的法宝 刚刚好，不多测，也不少测

1)场景用例设计法，案例讲解

2)边界值用例设计法，案例讲解

3)等价类用例设计法，案例讲解

5.业界测试经验汇总（NASA）

6.实战演练与问题讨论

八、六根基之五：研发质量保证

1.研发质量保证（QA）的理念

1)QA的独立性

2)QA与QC的区别

2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）

3.QA主要活动

1)主要活动之一：产品质量计划

2)主要活动之二：引导培训

3)主要活动之三：产品质量度量

4)主要活动之四：技术评审（TR）

5)主要活动之五：审计

6)主要活动之六：质量活动协调

7)主要活动之七：产品质量回溯

8)主要活动之八：质量报告

9)主要活动之九：准备PHB

10)主要活动之十：收集体系改进建议

4.实战演练与问题讨论

九、六根基之六：研发质量改进

1.企业在质量改进中常见的问题

1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……

2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）

3.度量结果的应用

1)度量结果应用的常见误区

2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？

3)哪些度量指标用于过程改进？

4)哪些度量指标用于绩效考核？

4.质量体系构造方法论：

1)如何处理变革中的人的问题？

2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？

3)如何分步实施研发管理体系优化？

4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）

5)研发体系优化成功的关键要素

6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法

7)高层领导在研发体系优化中的关键作用

张老师

讲师|顾问介绍：张现锋

研发管理|项目管理实战派资深讲师

IPD研发管理咨询资深顾问

美国项目管理专家（PMP）

中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师

瑞士富兰克林大学EMBA

专业背景:

近20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。

曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。

后在国内某著名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。

后加入深圳华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD（集成产品开发）研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式，帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地生根”，帮助客户建立研发创新核心竞争力；同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和研发项目经理/交付项目经理人才梯队。

擅长课程:

专注于科技型企业新产品研发创新管理体系建设，对标IPD（集成产品开发）研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式，为企业提供从公开课内训咨询研发管理落地IT平台落地贴身辅导的端到端研发管理解决方案。

擅长的培训课程主要包括：

项目管理系列：

1）《研发项目管理最佳实践实战演练》

2）《从思想到行动——项目管理业界最佳实践实战演练》

3）《基于IPD的研发项目管理最佳实践实战演练》

4）《研发项目管理工具与模板实战演练》

5）《卓越的项目管理实践与应用实战演练》

IPD（集成产品开发）研发管理系列：

1）《IPD集成产品开发管理体系精讲》

2）《市场驱动的产品开发流程最佳实践实战演练》

3）《新产品研发流程优化与研发项目管理实战演练》

4）《研发质量管理最佳实践》

5）《研发人员的绩效考核与激励》

研发管理技能提升系列：

1）《成功的项目经理》

2）《成功的产品经理》

3）《优秀到卓越：从技术向管理转型成功之道》

4）《如何打造高绩效的研发团队——研发人员的选育用留管理成功之道》

授课风格

思维严谨、形式多样、语言幽默、案例丰富、强调实战，学以致用

管理培训背景

曾在各地多次举办《市场驱动的产品开发流程管理》、《研发项目管理实战》、《新产品开发流程优化与项目管理》、《项目管理最佳实践》、《研发质量管理》、《成功的产品经理》、《从技术走向管理》、《研发人员的考核与激励》等公开课，曾经为近千家企业提供了专业的研发管理培训，培训过的企业主要包括：中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、OPPO、CATL宁德时代、烽火通信、京信通信、海尔集团、长城汽车、汉能集团、南方航空、时代光华、亿纬锂能、肯耐珂萨、欧派、西子OTIS、中联重科、莱尔德、多福集团、三安光电、武汉大学研究生院、乐凯集团、晟通集团、UR时装、至高通信、山东大学总裁班、武汉大学总裁版、中国科技大学先研院、奥克斯、万家乐、亨通集团、佛山照明、华大半导体、云米科技、尚途差旅、玄武无线、得力文具、上海艾帕电力电子、同方威视、北京KND、超思电子、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、航天五院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、FRNAKE、奥马电器、吉品科技、圣丰种业、国电智深、至高通信、天合光能、春发食品、吉阳自动化、海鸥卫浴、瑞声声学、易事特、赛尔富科技、蔚蓝生物、昆药集团、腾辉光伏、莱尔德、亿动智能、业聚医疗、汉朔智能、绿网科技、华星光电等。其中部分公司邀请讲课超过3次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

同时，还长期应深圳高新技术产业协会、项目管理联盟、肯耐珂萨、光环国际、时代光华、中华讲师网、园区企业服务网等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的研讨交流、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。

管理咨询背景

作为项目经理和核心顾问，成功完成了100多家高科技企业（涉及IT、通信、电子、家电、汽车新能源、装备制造、电力、化工等行业）研发管理体系建设咨询项目，项目范围包括：市场需求管理与产品规划流程体系、端到端结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施上线推广等，大大地提升了企业自身的研发管理能力和业务的快速成长。

1)CATL（宁德时代新能源）：IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、市场管理体系设计等工作，帮助CATL建立以市场和客户为中心的系统研发管理体系，形成了公司新品研发的核心竞争力。

咨询效果：该项目2015年底完成IPD体系设计和试点工作，助力宁德时代于２０１８年创业板成功上市，到２０２1年市值已突破1.2万亿元；

2)广州天赐：IPD变革咨询项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、市场管理体系设计等工作，帮助天赐集团建立以市场和客户为中心的系统研发管理体系，形成了公司新品研发的核心竞争力。

咨询效果：该项目201９年中完成IPD体系设计和试点推行工作，天赐股票从２０１９年２２元飙升至２０２０年底１30元，股价成长了近6倍，到２０２1年市值已突破1200亿元；

3)美的集团：“G-PLM”６３２全球模板落地实施推行项目，任核心管理咨询顾问，主要咨询内容包括研发现状调研、研发管理流程／研发项目管理／需求管理／产品规划／绩效管理体系设计、落地IT业务蓝图设计、系统开发上线推行，已成功帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ，统一“打法”，强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平，实现集团的数字化转型，大大提升集团产品创新经营效率和质量。

咨询效果：该项目201５年已完成咨询和系统全面上线推行，助力美的集团股价从２０１５年的２２元飙升到２０２０年底的９３元，股价成长了５倍，到２０２０年底市值已突破６５７４亿元；

4)瀚川智能：IPD变革咨询项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、市场管理体系设计等工作，帮助瀚川建立以市场和客户为中心的系统研发管理体系，形成了公司新品研发的核心竞争力。

咨询效果：该项目201８年启动为期三年的战略合作，已完成体系设计和试点，顺利进入推行阶段，助力瀚川智能于２０１９年科创版成功上市，到２０２1年市值已突破65亿元；

5)中联重科:IPD变革咨询+RDM落地推行项目，任项目经理和核心顾问，完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作，帮助中联重科提升了组织整体的研发能力，建立了研发核心竞争力。

咨询效果：该项目201３年已完成咨询和试点推行工作，中联重科销售额从３８５亿成长到２０２０年６００多亿元，市值从２０１３年３８０亿元成长到２０２０年底市值已突破７４６亿元；

研发管理著作

作为核心顾问，参与翻译研发管理专著有：

《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA新产品开发手册—工具1&2》等，已全部出版发行；

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