跨国公司经营与管控

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课程背景

跨国公司股权关系和管控模式复杂，使得财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化

管理的关注点侧重于确保跨国公司财务信息的真实可靠，为跨国公司经营决策提供依据，保障跨国公司战略决策

跨国公司的经营管控包括业务运营管理、文化管理、预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等。您的公司是否存在以下问题？

母公司是否有对子公司重大经营决策的审批权？

子公司的董事是对子公司负责还是对股东负责？

母公司是否有权制定集团内部企业之间的关联交易价格？

集团公司的无形资产是母公司的事情还是全体成员企业的事情？……

集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息

集团信息化建设水平低，尤其是财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段

集团下属企业缺乏财务标准化流程，信息化建设参差不齐，财务信息缺乏统一的标准

集团预算缺乏有效贯彻的手段

集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高

这些经营管控问题影响跨国公司的发展，经营决策的风险加大，迫切需要在经营管理上实现高效率的集中化管理，如全面预算管理体系、资金的集中管理、建立统一的账套核算体系、统一的财务报表等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高跨国公司总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。

那么如何有效解决呢？

课程培训收益：

通过本次实战型跨国公司经营管控战略和实战演习，学员可以全面掌握不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点，更好地设计出适合于自身的经营管控体系。

财务管控型的跨国公司：财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控

战略管控型的跨国公司：财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督

操作管控型的跨国公司：除了上面所述，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理

跨国公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上，建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制，其中，非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。

课程大纲

第一部分 跨国公司发展的战略新思维

1、你所在企业的业务模型和盈利模型匹配吗？

企业家的战略思维决定企业成败和商业发展的关键

企业盈利不盈利？（国美电器和京东商城，沃尔玛和淘宝，传统银行和支付宝）

过去的做法管不管用？

企业长久不长久？（有没有长寿基因？能不能持续发展？）

财务杠杆和经营杠杆

可持续增长率与业务的核心竞争力

2、适应全球化的高效合理管理模式应该具备的因素

公司战略

业务组合

行业特点

企业规模

管理规模

政策法规

发展阶段

经营者风格

企业文化

其他因素

3、跨国公司管控体系和财务管控

集团管控的四个层面

集团组织模式选择

组织机构设计

责权体系与流程规划

集团业绩评价体系

财务控制型。只将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以

战略控制型。

战略控制型（集权型）。集团制定战略，下面执行，而且报集团审批

战略设计型（分权型）。集团制定战略，下面参考，报集团备案。

运营控制型。对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。

4、跨国公司公司组织设计之一-----法人治理结构

集团和下属企业的法人治理结构

集团总部的功能定位

集团的组织结构设计（

集团应该具有四大能力

运营能力（包括技术研发、生产制造、市场运作）

成长能力（包括战略管理、资本运营）

无形资产的保存和经营能力（技术专利、品牌）

重要资源的获取和经营能力（包括政府关系、战略伙伴）

集团定位三核心要素

实现持续增长的能力

关键核心资产的保存和经营能力

关键政府关系的维护能力

5、跨国公司组织设计之一--组织结构设计

职能型（U型）结构

事业部型（M型）结构

（H型）结构

矩阵型结构

6、移动互联＋大数据时代的跨国公司转型

全球化快速响应能力建设

强生命周期管理

全球供应链梳理

全球化轻重资产搭配

不要忽视互联网金融的影响和作用

第二部分 跨国公司财务管控体系服务于公司战略和企业文化

1、跨国公司财务战略制定

行业特点

企业发展阶段（扩张，稳健，收缩和退出等）

生命周期分析

客户满意度管理

产品替代策略

财务战略钟模型

2、跨国公司财务管控目标

遵守法律法规

落实企业价值最大化

资源优化配置

资本保值增值

通过有效的成本管理实现预期收益

实现有效激励并相互制约的管控机制

3、跨国公司财务管控模式

集权制

分权制

混合制

财务直线管理

财务分散管理

财务矩阵式管理

案例研究：1、国际国内集团公司财务管控模式研究（韩国三星集团，德国西门子公司，中石油集团，万科集团，万达集团，阿里巴巴集团对比分析）

2、中粮集团财务战略调整案例

3、戴尔－低成本财务战略

4、IBM－高附加值财务战略

小组练习：1、运用SWOT方法分析自己所处组织的特点并推演财务战略

2、运用波士顿矩阵分析方法，进行公司业务模式和产品战略选择，并推演财务战略

第三部分 跨国公司经营管控体系建设方案和实践

1、跨国公司管控权限界定

企业成长模型

组织变革管理

组织结构发展趋势和财务管控方向

业务流程梳理

风险管理节点 ＋ 成本控制节点

年度预算

业务运营

投资活动

筹资活动

现金流管理

分配策略

财务目标调整和落实

财务信息化建设和集团ERP系统

财务组织结构设计和财务管控体系建设

案例研究：1、某集团公司战略管控权限设计

2、某集团财务审批权限设计

小组讨论：请描述贵公司集团现状和目前集团管控存在问题，及提升管理建议。（讲师点评）

2、跨国公司组织结构和职能界定

职能分工和定位

岗位胜任力模型

业务分析与控制系统

企业决策机制和模型

团队建设和管理

全面预算和绩效考核

跨国公司各种制度控制

合规性制度（遵守各种法律法规）

一致性制度（企业价值观，战略实施）

业务和财务处理（IT信息化平台建设，大数据应用，会计科目、报表、凭证管理等）

运营系统建设（信息化建设，财务信息披露，投融资平台，资金管理等）

绩效考核体系

内部审计

内部控制体系

降低和规避各种风险

集团业务操作流程

内部控制动态管理

4、跨国公司资产管控体系和资本资产结构

固定资产

无形资产

其他资产

经营杠杆和财务杠杆

5、跨国公司财务分析和经营决策

经营计划管理

业务运营分析

财务决策体系

6、跨国公司现金流管控体系

集团营运资本管理策略

应收账款

应付账款

存货和供应链管理

集团现金流预测

结算中心

内部银行

财务公司

现金池

7、跨国公司全面预算管理体系

集团年度计划分解

集团统一预算管理

集团预算执行管控

集团预算考核

8、跨国公司全面风险管理体系

集团流程梳理

集团风险管理制度和管控方法

集团内部审计

危机管理

9、跨国公司战略成本管控体系

集团价值链识别

各价值链成本动因和作业单元定义

成本领先和差异化

集团精益成本管理

10、跨国公司投融资和收购兼并管控体系

集团投融资战略

投融资集团化管理

标准投融资流程

11、跨国公司信息化建设和共享服务中心

信息高速公路设计

集团共享服务中心建设

付老师

教育背景：

1993年毕业于中国人民大学经济学系，获得经济学学士学位，并于2000年获得中国人民大学国际金融和会计硕士学位；2002年获得英国利物浦大学MBA学位（Business & Accounting专业）。

工作经历：

总共有超过26年的工作经验，曾任职于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500强公司任高级财务管理职位，最近14年在跨国公司或国内新兴成长性公司做大中国区或中国区CFO（首席财务官）和副总裁，及投资公司CEO独立管理若干下属公司的投资和日常业务运营。行业涉及金融，保险，房地产，生产制造业、服务业、IT和互联网、传统行业以及相关产业。

目前在职任某大型金融和实业集团CFO，高级副总裁。同时任某跨国投资和私募基金管理集团大中国区管理合伙人

主要社会职务：

财政部第二届、第三届管理会计咨询专家（第二届全国总共85名，第三届总共80名）

兼职教授

普华永道（PWC）担任企业内训外聘CFO导师

清华大学经管学院总裁班

北京大学光华管理学院企业特训班

中国人民大学商学院特聘教授

中国人民大学培训中心

长江商学院特聘CFO课程讲师

中南财经政法大学金融MBA班

重庆大学新经济领军人物MBA班

协会理事和会员

美国管理会计师协会（IMA）教育分会中国区副主席

中国总会计师协会会员

中国企业财务管理协会会员

中国财务法学会理事

作为企业的核心管理层，长期从事财务和会计管理、投资、融资、投资银行和风险投资、投资者关系管理、金融租赁、公司采购管理、行政、风险管理、公司内部审计、收购兼并、公司投资可行性研究和尽职调查、项目管理、公司股票在国内外公开发行（IPO）等工作，积累了丰富的管理和运营经验。

经常被邀请为国内外几家著名咨询公司和专业培训机构兼职或专业讲师，国内某专业机构首席咨询顾问。曾就全面预算管理课题接受中国经济网和北京CFO发展中心的现场专访，还在若干专业论坛和权威杂志（F-Council，CFEC，《新理财》，《首席财务官》，《财务与会计》等）就财务国际化管理，公司业务创新和财务转型，战略财务分析，国内外收购兼并，税收筹划，战略成本管理，全面预算管理，现金流管理，外汇风险管理，内控和全面风险管理，项目承包财务管理，集团财务管控等发表主题演讲或撰文。其独创的“管理会计核心手段－企业价值管理五维模型（COWDS）”已在企业管理会计界广为流传。

付华先生通过在著名中外企业就职及平时的培训咨询工作，积累了专业的培训技巧和深厚的培训管理实践经验，更重要的是他兼备了国内外跨行业、跨地域各种不同类型公司的专业管理经验和丰富的实战技巧，这使得他对培训管理的理解更深刻于常人。付老师的授课深入浅出，案例丰富，寓教于乐，适合各种层次管理人员及一般职员的专业培训和学习，尤其擅长有关财务专业方面的公开课和企业内训。

提供过培训服务的公司有戴姆勒奔驰（中国）、国家电网，国电集团，李宁集团，伊利集团，新奥集团，中国工商银行总行，中国建设银行天津分行，中国农业银行常州分行，交通银行总行，华泰证券，华泰保险，中荷人寿，红星美凯龙，中国万向集团，国家电网集团山东公司，长安汽车集团，金鸿能源（上市公司），深圳天马（上市公司），中国煤炭地质勘探局，中冶集团财务公司，内蒙古农村信用联社，创新工厂，中国兵器工业集团，上海医药集团，中国国际电视总公司，北京费森尤斯卡比医药有限公司（德国独资），山东重工集团（潍柴动力和山推股份），苏州力特奥维斯保险丝有限公司（美国独资），世纪金源控股集团，海南航空集团，广东正邦科技集团，中国移动河北公司，中国移动上海公司，中国振华重工，广东维达纸业集团，中国蓝星化工集团，国家核电集团，中航技集团，深圳南山电力集团，山东金锣集团，江苏兴达钢帘线股份，北京公联集团，中国电信黑龙江公司，中兴通讯（ZTE），浪潮电子信息集团，TCL集团，广东美的集团，阿里巴巴集团，国美电器集团，青岛海尔集团，蒙牛集团，中国东方航空，香港奥星医药，中海油集团，京西重工，中华英才网，大北农集团，邢台市地方税务局，二六三网络集团，高顿财务培训机构，青岛双星集团，中水集团，中广核集团，广东微创股份，安博地产，万达集团，新希望集团，一汽集团，二汽集团，创维集团，明天控股，金洲环保集团，四方电力集团，国资委培训中心，清华大学培训中心，中国人民大学培训中心，西南财经大学统计学院，中南财经政法大学，北京CFO发展中心，荷兰威科集团（CCH），优财CMA培训中心，财务经理人网，税务经理人网，《首席财务官》杂志，普华永道（PWC）财务管理学院等知名客户，并获得高度评价。

课程目录

《实现财务转型提升财务战略管理》《战略投融资》

《全面预算管理》《营运资本和现金流管理》

《企业外汇管理》《非财务人员的财务课程》

《企业内部控制体系和风险管理》《成本控制》

《公司战略地图》《大数据时代财务管理》

《业财融合和财务分析》《高效资产管理》

《收购兼并的财务考量》《团队激励和管理》

《绩效考核的财务影响》《绩效考核和平衡计分卡》

《公司财务信息化建设》《战略收购兼并》

《非财务人员的财务管理》《企业上市和财务规范》

《投资估值》《信用管理》

《应收账款和商帐催收》《战略投融资》

《财务共享服务中心》《财务信息化建设》

《财务体系和制度》《商务管理和业务控制》

《价值链和战略成本管理》《财务管理人成长和职业化》

《如何成长为优秀的财务经理人网》《财务如何参与经营决策》

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