新时代非人力资源经理的人力资源管理

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课程背景

现今企业竞争越来越激烈，企业要永续经营，人才成为企业最重要的资产越来越成为共识，而人力资源的管理和发展更成为企业制胜的重要因素之一。对于人才的“选、育、用、留”管理已不再是专业人力资源工作者的责任，一线业务主管、业务负责人在公司中起着承上启下的作用，他们是员工的第一知情人，他们最了解下属各岗位的职责、下属员工的心态、技能、优缺点，最了解下属员工的工作表现甚至是个人发展规划……如果这些工作做得到位，就会大大激发员工的积极性，提高团队的执行力。而目前很多管理者由于种种原因，缺乏系统的关于如何做员工管理（people management）的学习和训练，缺乏对HR体系全局性、系统性、整体性的认识，导致在工作中对事的管理能力较强，而对人的管理能力不够。

此外，近年来互联网与人工智能技术的飞速发展已经对人们的生活方式、思维方式、工作方式乃至企业的经营方式产生了深刻影响，带来了巨大改变。在新时代背景下，直线经理不能再继续套用工业时代的管理方法和用人理念去工作，“穿新鞋走老路”的做法不可取。

本课程的实施，将有助于高中层管理者、业务管理者、核心业务骨干全面了解人力资源管理体系并掌握人力资源管理方面的先进观念、思维方式和实用操作技能，提升企业人力资源效能，提高所领导团队的工作表现和生产力。

课程收益

● 增进业务管理者对人力资源管理重要性的认识，具有人力资源管理思维

● 掌握必要的人才选、用、育、留相关人力资源管理知识、方法和工具

● 打造一批既懂业务又懂人的管理者，使其能够有效通过对人的管理推动业务价值实现

● 了解人工智能快速发展新时代背景下，传统人力资源管理的挑战及应对策略（亮点）

● 增强业务管理者管人信心，更有心、有力地做好“非人”工作

课程对象

企业中基层管理人员、新晋升的管理者、中基层后备人才梯队（技术或业务骨干）

课程方式

讲解+课堂互动+案例分析+视频欣赏+分组讨论

课程大纲

第一讲：企业管理，人才先行

讨论：职业经理人首先是称职的人力资源管理者吗？

讨论：各级管理者是否需承担人力资源管理的职责？

一、从业务骨干到管理者的心态转变

1. “乘客”“司机”

2. 下属经理

3. I（我）T（团队）

二、管理的本质，归根结底是对人的管理

1. 企业之树——人力资源管理是企业运营的命脉

2. 人力资源管理大厦——“选育用留”是业务管理的有力支柱

三、管理者的两大工作界面

——理事、管人

——组织与业务须协同发展

四、管理者的两大人才理念

1. 以人为本

2. 先人后事

五、人力资源管理的职责

1. 传统架构下的职责分工

2. HR三支柱下的职责分工

六、业务部门与人力部门的职责分工

1. 人力资源规划 2. 招聘配置 3. 培训与开发

4. 薪酬管理 5. 绩效管理 6. 员工关系

第二讲：选人篇——直线经理如何发现挖掘人才

一、人才甄选工作的实质

1. 人岗如何匹配（“萝卜”+“坑”）

2. 人岗匹配的三种情形

第一种情形：适才适用

第二种情形：低能高就

第三种情形：高能低就

二、人才甄选的8个理念

1. 最好的不一定是最合适的

2. 坚持用人所长

3. “学历”不代表“能力”，“经历”不同于“经验”

4. 强调企业文化的认同感

5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”

6. 宁缺勿滥，“请神容易送神难”

7. 注重两面性（科学性+艺术性）

8. 招聘工作只有开始，没有结束

三、用人需求的提出（增人3问）

——用人部门通常可提出招聘需求的情形

1. 是否真的需要招聘人员

2. 是否无法把离职人员的责任分摊给现有员工

3. 是否公司内没有别的员工可供提升或者培训达到要求

四、人才甄选标准的构建

工具：素质的“冰山模型”

工具：关键岗位的人才画像

案例：世界500强看重的能力素质

案例：阿里“北斗七星”销售选人画像

五、人才甄选的主要流程

1. 明确需求

2. 确定标准

3. 编制计划

4. 搜寻候选人

5. 人才选拔（面试）

6. 人才录用

视频欣赏：《乔家大院》电视剧片段节选——厚待潘为严

六、常用面试方法

1. 面试类别

2. 面试方式的选择及优缺点

3. 常用面试法简介（情景面试法、压力面试法、STAR面试法）

七、常用面试技巧

讨论：这样的问题有效吗？

练习：如何用提问考察候选人的学习能力？

视频分享：阿里核心员工的录用决策3问

第三讲：育人篇——直线经理如何培育辅导员工

一、直接经理培育下属的思想障碍

1. 常见的思想障碍

1）教会徒弟，饿死师傅（主要用于帮助他人）

2）来日方长，现在没空（需大量时间）

讨论：如何让师傅愿教、如何让徒弟愿学？

讨论：为什么要培育下属

2. 衡量优秀直线经理的两大标准

标准一：团队的直接成果

标准二：评判是否为企业的持续发展培养了人才

案例分享：让最优秀的人培养更优秀的人

二、人才培养发展方式

工具：7-2-1学习法则

1. 传统讲师培训

2. 轮岗

3. 压担子（含项目锻炼、艰苦地区锻炼）

4. 自学（含E-learning）

5. 导师指导

6. 专题研讨（学习分享会）

案例分享：M公司内部学习分享会

7. 对外交流

8. 列席高阶会议

9. 行动学习

10. 测评（照镜子）

案例分享：某知名企业管培生培养的“六脉神剑”

三、差异化人才培养策略

1. 超级明星 2. 绩效之星 3. 潜力之星 4. 熟练员工

5. 中间力量 6. 待发展者 7. 基层胜任 8. 差距员工 9. 问题员工

四、任职资格认证体系与员工成长

1. 职业发展通道与任职资格等级的设置——专业技术人员、管理人员

2. 任职资格认证管理（六步）

第一步：了解职位说明书，学习资格标准

第二步：主管辅导，参加培训

第三步：积极承担工作任务，注重经验积累（周边锻炼、轮岗）

第四步：资格认证/复核

第五步：获得资格

第六步：持续改进

案例分享：SL公司运用任职资格体系促进员工成长

第四讲：用人篇——直线经理如何有效用活人才

互动讨论：用人中的烦恼——为何有人无事干，有事无人干，有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干

一、如何做好员工绩效管理

1. 绩效管理的常见误区

1）绩效管理=绩效考核

2）都是人力资源部的事

3）部门经理：增加了很多麻烦，得罪人，还怕员工流失

4）老板：搞绩效管理，管理成本增加，结果却不见，还不如不搞

5）就是把指标定的高高的，要员工玩命干活，完不成任务就扣钱

6）没必要搞强制分布，太难平衡

2. 绩效管理与绩效考核的主要区别

1）完整的管理过程VS管理过程的局部环节和手段

2）侧重于信息沟通与绩效提高VS侧重于判断和事后的评估

3）关注管理过程中的问题解决VS关注事后算账

4）关注如何投资于人和未来VS关注事和过去

3. 绩效管理的三大目的——战略目的、管理目的、发展目的

4. 做好员工绩效管理工作的六大关键

1）各层级目标与公司战略一致

2）上下级要共同参与制定目标

3）以事先设定的目标评价绩效

4）关注绩效结果并控制好过程

5）及时的沟通反馈和辅导

6）绩效结果的合理运用与激励发展

5. 绩效管理的三个导向/侧重点

1. 控制导向（代表性方法：简单排序法、对偶比较法）

2. 发展导向（代表性方法：目标管理法、360度评估法）

3. 经营导向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）

6. 组织绩效目标分解之道

工具：平衡记分卡（BSC法）

工具：战略解码的“五看三定”模型

示例：SL公司战略解码示意图

7. 员工绩效管理关键过程介绍

1）绩效目标制定（方法：如何与下属共识制定目标、如何化解来自下属的目标阻力）

2）绩效辅导（GROW辅导模型）

3）绩效评估（方法：绩效评级校准讨论会）

4）绩效结果反馈（工具：KISS反馈法则+绩效反馈面谈提纲）

二、下属员工的职业发展规划（四步骤）

案例：小王的职业发展瓶颈

第一步：清楚了解自己

工具：SWOT分析、职业画布法

第二步：理清发展方向

第三步：制定行动方案

第四步：指导开始行动

工具：职业发展计划模板示例

三、员工授权管理

1. 授权的好处——节省精力、减少瓶颈、激励员工、发展员工

2. 管理者为什么不愿意授权？

1）自己做得比下属好

2）不信任下属的能力

3）害怕工作失去控制

4）喜欢掌握控制权

5）不知道如何授权

6）害怕被下属超越

3. 员工有权无权时的表现

1）有权：采取行动、主动开创、自我负责、解决问题、自我管理

2）无权：等待命令、被动工作、主管负责、推卸责任、服从管理

4. 哪些工作可以授权？

1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题

3）某些特定领域内的决定 4）监管某一项目

5）准备报告 6）以代表身份出席会议等

5. 哪些工作不可以授权？

1）需要显示身份的工作 2）设定工作目标和标准

3）招聘、薪酬、晋升、考评等人事问题 4）处理团队的内部纠纷

5）发展和培养下属 6）财务签字权和采购审批

7）下属无法胜任的工作

练习：分析下列哪些工作可以授权，哪些不可以

6. 如何防止“反授权”（别让猴子跳回背上——下属给上司布置工作）

1）尽量放手 2）显示信任

3）给予支持 4）取得承诺

第五讲：留人篇——直线经理如何有效激励员工

讨论：提到留人，你最先想到什么？

一、常用激励机理

1. 人性假设

2. 强化理论

3. 双因素理论

4. 期望理论

5. 公平理论

6. 马斯诺需求五层次理论

二、员工激励体系

讨论：什么是全面薪酬

模型：留人“三明治”（钱、开心、成长）

标杆分享：某企业年度调薪矩阵的应用

1. 文化激励

讨论：这样向阿里学习企业文化

2. 关于榜样与荣誉激励

案例：别具心裁的排行榜

3. 及时认可激励（员工感觉好才会做得更好）

案例：福克斯波罗公司的“金香蕉奖”

现场练习：“Thankyou”卡制作

4. 员工关怀激励

案例：公司给予≠员工想要（关怀需要贴心、接地气）

第六讲：与时俱进——“非人”管理的转型升级

一、传统人力资源管理的三大挑战

讨论：传统的管理手段对90后似乎不奏效了？

挑战一：新生代员工的管理

视频欣赏：职场剧情-95后为何不愿加班

案例：赵经理的困惑：年轻人怎么就这么不服管呢

1. 新生代员工的职场性格特点

——以我为中心、关注自己发展、耐性差难坚持、责任心不足、对新事物敏感……

2. 新生代员工管理对策

1）尊重年轻员工，肯定他们的合理需求 2）少灌输口号式的思想

3）日常沟通中少一点虚伪，多一点真诚 4）不过多干预，让其找到最适合自己的职业发展通道

5）多一些人性化关怀

挑战二：来势汹汹的人工智能

1. 组织发展趋势

2. 人才发展趋势

3. 招聘配置趋势

4. 学习发展趋势

5. 员工体验趋势

案例：ChatGPT技术在HR管理中的应用

挑战三：大数据来了，重新定义人力资源管理

1. 人才搜寻技术：人才的选择范围更广，质量更高

案例：大数据时代的人才搜寻技术

2. 绩效管理：出现实时反馈APP，过程更敏捷

3. 组织沟通：出现组织沟通与文化互动软件，员工满意度与员工敬业度调研的价值正在减弱

人力资源分析与预测工具：出现各种基于大数据的新工具，如工资、考勤、培训、调薪、晋升等，均可采用新工具进行数据分析

4. 如何关注大数据对人力资源管理的影响

1）改变直线经理的工作方式

2）HR “成为业务部门的战略合作伙伴”的理想终将在大数据时代得以实现

3）人力资源全产业链发生巨变

4）人力资源管理本质中的艺术性和灵活性不会改变

二、迎接“非人”管理新时代

1. 与时俱进，共同学习新动向，拥抱变化

2. 在尊重中理解新生代员工,调整不合理的地方，更知人善任

3. 不断提升自身管理能力

4. 增加判断力，不盲从

课程回顾：学习收获及转化

高老师

人力资源管理实战专家

上海财经大学MBA

20年人力资源管理实战经验

国家二级人力资源管理师

HayGroup（合益）认证岗位评估师

苏州园区独墅湖科教创新区外聘企业导师

曾任：华为（世界500强）|HRBP

曾任：天合光能（全球组件制造商“TOP Performer”/民企500强）|绩效与人才发展经理

曾任：协鑫集团（全球新能源Top2）电力板块管理中心|OD高级经理

曾任：杭州士兰微（中国半导体Top10）制造事业总部|组织与人才发展总监

曾任：苏州敏芯微电子股份公司（中国MEMS芯片Top3）|人力资源总监

擅长领域：非人、招聘面试、组织发展、人才梯队建设、绩效管理、任职资格管理、管理者角色转身培训等

【人才招聘】曾为服务企业（华为技术、协鑫集团、敏芯股份等）面试3000人+，成功招聘600人+（涉及北大、清华、复旦、西安交大等高校），试用期员工留存率达到100%。

【人才培养】曾主导策划服务企业（协鑫集团、士兰微、敏芯股份）多支后备人才盘点及梯队培养体系的搭建，累计输送300+中高层管理者、1200+基层管理者及业务骨干。

【人才任用】曾主导服务企业（华为技术、士兰微、敏芯股份）任职资格标准开发15个以上，主持认证各类专业技术类、管理类人才任职资格500+人次；主导集团及各业务单元干部考察、评议与任免1000+人次、各类组织架构调整200次+，足迹遍布20多个城市。

实战经验：

高老师历经通讯、能源、半导体三大行业，并都有过深入的探索与实践，炼就了独到的敏锐性和战略眼光，擅长分析企业的优势和劣势，制定切实可行人力资源规划及人才培养体系建设、绩效管理体系建设等方案，为企业发展和壮大提供了有力的支持。

01-曾担任华为技术ODMT（运作与交付体系）HRBP及【战略解码与高绩效团队建设】引导员，并主持多场战略解码workshop；

——成果：推动本体系主管以上人员年初PBC及时签署率达100%；一年内直线经理同下属员工的绩效沟通面谈率由30%提升至75%以上,专业技术类人员任职资格匹配度提升至80%以上，曾获2006年度公司CHR管理改进奖等荣誉。

02-曾主导常州天合光能（股票代码:688599）【基于战略落地的绩效管理体系】的落地、绩效管理IT平台（Success Factor）的引入与开发上线，及基于岗位价值评估的【薪酬职级体系】；

——成果：提高绩效管理透明度，辅导公司400+管理人员学会例行开展绩效计划、绩效辅导、绩效评估等工作，有效推动内部绩效管理流程优化,助力企业业绩增长（2012-2022年期间该企业年销售额自100亿增长至900亿规模）。服务期间个人连续四次获得公司A+绩效评级，三次被授予骨干员工限制性股票和期权。

03-曾统筹主导协鑫能科（股票代码:002015）总部及近100个下属单位（包括）多个中高层管理人才梯队全过程选拔；

——成果：每年输送50+中高层管理者、200+基层管理者及业务骨干进入协鑫大学学习深造，此期间实现人才晋升率达到80%以上；并代表本板块所有企业参与集团SAP项目HCM模块（包括组织、人事、薪资、时间管理、绩效、员工自助等）蓝图构建、系统开发与配置、数据迁移、上线测试等工作，推动集团人力资源数据化管理平台成功上线；

04-曾为杭州士兰微制造事业总部引入并搭建【PBC绩效管理体系】及【战略解码工具】【任职资格管理体系】【干部管理体系】，并同步建立相关制度体系，改善原人力资源管理过于粗放，员工目标牵引动力不足、职业发展通道与晋升标准不清晰等问题；

——成果：策划并建立起公司首批中基层后备人才梯队（40人+）,并担任大部分通用管理课程的内部讲师（覆盖学员800+人次），受到体系总裁及多位子公司总经理的好评。以上助力该企业业绩于2019-2022年期间年销售额自30亿增长至100亿左右。

部分项目经历：

【领导力】类型项目：

——翰威特-领导力模型构建及TOP100领导力测评项目（涉及公司：天合光能）

【绩效管理】类型项目：

——IBM-组织转型与高绩效团队建设Workshop（涉及公司：华为技术）

——IBM-战略绩效管理项目（涉及公司：天合光能）

【薪酬管理】类型项目：

——Hay Group-岗位价值评估及职等体系优化项目（涉及公司：天合光能）

【人才发展】类型项目：

——IBM-战略解码和高绩效团队建设项目（涉及公司：华为技术）

——百思特-专业技术类和干部任职资格体系建设项目（涉及公司：士兰微）

——北森测评-四“鑫”人才梯队选拔项目（涉及公司：协鑫能科）

——凯洛格-在线学习平台引入及上线项目（涉及公司：士兰微）

——云学堂-在线学习平台引入及上线项目（涉及公司：敏芯股份）

【E-HR信息化】类型项目：

——Success Factor-绩效与人才管理系统开发及实施项目（涉及公司：天合光能）

——SAP-HCM人力资源信息化实施项目（涉及公司：协鑫能科）

主讲课程：

《慧眼识人——企业高效招聘面试技巧》

《绩效致胜——企业战略绩效管理体系构建及落地》

《人才致胜——任职资格管理体系构建及落地实践》

《从技术骨干走向管理精英——管理者的角色认知》

《新时代非人力资源经理的人力资源管理》

《有话好说——职场高效沟通技巧》

《协力共赢——打造高绩效团队》

授课风格：

启发式教学：以学员为中心，减少理论说教，充分调动学员的积极性，强化学员的现场沉浸式投入、分享、互动参与

案例分享式：真实标杆企业案例分享，学习他山之石，为我所用，学以致用

视频分享式：采用针对性、精心选择并与主题匹配的相关短视频，更为直观体验

情境教学式：角色扮演、情境模拟，促进知识迁移和提高认知，为学员赋能

部分服务过的客户：

芯片行业：长沙景嘉微股份有限公司、杭州士兰集成电路有限公司、杭州士兰集昕微电子有限公司、杭州士兰明芯科技有限公司、成都集佳科技有限公司、厦门士兰集科微电子有限公司、苏州纳米科技发展有限公司、苏州敏芯微电子技术股份有限公司、昆山灵科传感技术有限公司、苏州德斯倍电子有限公司、苏州园芯微电子技术有限公司等

能源/化工行业：浙江省能源集团有限公司、浙江华友钴业股份有限公司、衢州华友钴新材料有限公司、金宏气体股份有限公司、常州天合光能股份有限公司、协鑫能源科技股份有限公司、协鑫（电力）集团有限公司等

高科技制造行业：华为技术有限公司、浙江台州杰克科技股份有限公司、江苏毅合捷汽车科技股份有限公司等

其它行业：浙能房地产有限公司、上海中骏置业有限公司、浙江圣奥家具制造有限公司、安信证券股份有限公司等

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