2023商业地产投融建管退与营销战略升级

2023商业地产投融建管退与营销战略升级

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【课程背景】

曾几何时，商业地产被很多从业者搞得无比复杂，以至于如果不把这个行业往复杂了做，就会被很多同行给当成外行一般。

孰知导弹这么复杂的工程，其实也只分为发射、制导和战斗部三个流程。大胆试着转个身，试试从商业本质下手解决问题。

当一个商业项目甚至通过常规招商、运营都已经无法解决问题了、开盘时卖点不足已经销控失守了......这里很有可能找到你所忽视的解决方案！

在只有规划局为残酷商业竞争欢呼的当下，为何幸存到最后的恰恰就是你？

今夜你干掉了前一个欢呼者，又如何在黎明前建好守势？

招商已经足够完美，为何还是被动？

费心做的内街，为何如此空荡？

如何才能找回纷至沓来的人群？

如何建立有趣的商业模式？

如果您想提升商业运营管理

那么

邀请您和团队来参加我们的课程

【课程收益】

1、建立总体财务意识，成为一个好会计，不但能操作项目也为老板算清总账。

2、早期判断项目商业用地的优劣势，调整用地重要指标，不但摘好地、还摘好指标。另外及早规避商业用地的6种风险，避免从摘地环节便陷入被动。

3、系统了解商业用地内的公寓、酒店及写字楼产品的核心打法及产品思路。

4、招商时学会选择“主力店”中对项目效益最大的商户，进行有意义的招商。

5、掌握在招商陷入困局时，通过另一种模式创造项目持续不断的人流发动机。

6、优化业态和业种的搭配模式，做好内场布局，形成区别于对手的消费粘性。

7、客户动线是一步步触发的，学会用最小代价，将客流引入项目的动线死点。

8、能够找到自己的友军，解决日常运营推广以外的持续客流推广模式。

9、以最便宜的设计成本，建立出客户对于项目的最大价格预期。

10、通过做好4件营销核心工作，形成商铺产品快销局面，或逆转销售颓势。

11、学会如何把明天的资源拿做今天用，把自己的需求转化为利益相关方需求。

12、在开发前奠定项目退出路径，掌握4种常见的商业资产证券化组织模式。

【课程对象】

房地产企业或商业地产集团总裁、各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、设计总、营销策划经理、招商经理、设计经理等其他细化流程线管理层。各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。

另：商业地产集团项目发展、人力资源、财务管理、预算合约、法务等相关专业均可在此课程熟悉并掌握行业整体决策系统，更好参与整个专业条线工作。

【课程大纲】

01、一次优秀的商业经营计划达成多是由系统的决策筹备构筑的

很多企业投了大量的钱，却花在了与核心产品价值不相关的层面

1、通过项目后评估与全周期偏差，反思的打法及产品模式

2、商业项目价值的起点，源于构筑渠道链关系

3、精确聚焦客户需求，做价值元素的减法

02、综合体商管与商开的财务逻辑

战役在最初展开阶段所犯的错误，永远无法更正！

1、一个原则：现金流退出优先、全周期成本覆盖

2、两个要点：摘地和建规一旦草率通过，项目局面几乎不再可逆

重要的事情说三遍：建筑密度、建筑密度、建筑密度。这是商业收益“天花板”的“天”

3、三个分离：公司分离、计量分离、开挖分离

很多商业最终无法有效退出，问题往往出在摘地前而非营销后

4、胜负标志：活到回本或重资产退出

商业项目的开发者总的性质是地产开发商：无法正确翻译地产的逻辑，哪怕做出多少精妙专业工作，都难以真正理解老板的诉求。尝试用现金流的每个走向作为各业务线翻译的标尺

03、商开综合体四类产品展开及业务模式

业态及品牌是最小的定位，比例选择与强排偏好是最大的定位！

1、公寓产品：综合体现金流挡箭牌。退出是目的，零散或整体走向取决于路径

2、商办产品：产业链导向、忌便宜摘地、四大产品刀刃、链营销与一客多吃

很多甲方都把项目的核心客户与核心卖点搞反了......

3、酒店产品：切忌性能过剩，产品决定周期，试着去算一下客流效率，并不十分简单的“223342”

4、综合体开发强条：带着产品去摘地，带着方案和数字去找合作方

5、综合体分体块大定位原则：比例定生死，强排定效益

04、商开建筑产品体块的选择与决策

商业项目搞的好的，首先多半是个好会计！

1、商业街区：单价决定品质/总价决定购买，定面积就是在定游戏难度，关于有效合铺与节约客户，“外街的客流取决于上帝，内街的客流取决于甲方”

插曲：关于一场优秀产品与失败切割项目的故事结局

2、项目底商：不可省掉的工程环节，有关转换结构的决策、算法与界定

补充：不靠包租约定回报便卖不出去的项目，多源于渠道难以自圆其说

3、商业裙房：最怕不大不小的进深、临路模式决定销运局面

听说你的项目周边景观挺优美......

4、产品小结：针对过度贪婪的产品强排补救

从对手身上我们能学到什么（关于一次招拍挂前的强排实践）

5、大单体与多单体：被前仆后继积极学习的危险强排

多单体强排模式的选择与否，取决于甲方能实施的资金退出路径

6、大型商业布局“六不进”：客流物理天堑

避免死在入口前最后10米：综合体交通顾问及重构动线起点

05、商管业态性能与效率优化：主力业态的另类用途

同时保有全然相反的两种观念，还能正常行事，这是第一流智慧的标志！

1、零售与类餐饮业态的流水及经营特征深究

算笔账就会发现，不做强零售自持型商业很难赚钱

论一群拼命把自己伪装成零售的餐饮：论突破翻台率

2、主力店效率分析：关于那些招来却对项目没起到作用的主力店

主力店性价比一：同面积不同业态的客流效率

主力店性价比二：同业态不同品牌的客流效率

主力店性价比三：同商户不同动线的客流效率

3、流通渠道的第二属性：项目自我优化动线的0成本属性

4、流通渠道的第三属性：零售类商户的现金流及融资属性

5、换一种思路：替代或省去主力店的几种另类模式

用切实有效的高频功能替代主力店

利用周边的项目作为自己项目的主力店

谁说主力店不能自己做（入股）

没有主力店不可怕，没有明确的到达合理性才是业务崩溃的起点。

06、商管重型零售场的品牌落位与商户装户

组织是不是真在做商管，有个直观判断：

一类员工日常是时装，另一类员工日常是西装。

尽量以商户顾客的立场发起谈判！

1、商业项目收益若高，必着眼于做强零售，而做强零售前提是门头落位展开逻辑

2、重型零售主力店争夺战：筹开与招调阶段的不同对待

3、疫情后市场：高级次商户不足时，类“杂货集合店”的有效用途

4、级次排序，关于品牌零售商户的“江湖地位”“生态圈”与“世界观”

5、争夺时间的筹开，尽快把最好位置“变没”，否则即无法装户也无法谈价：大体量筹开招商，是以分区核心点消项后加速进行梯次展开的

再论筹开倒计时：国企筹开失败先死中层，民企筹开失败先死高管！

6、关于零售装户血的经验：商开招商和商管招商完全不同，试着用商户的逻辑和节奏去说服商户

假想业态布局与商开对标。怎么编都随你，但逻辑绝不能错

结构性谈判筹码：有关联发

预判区域商户争夺格局及品牌级次备选

一本确切务实的招商手册其实是甲方在自救

雪崩式”填铺的前兆,关于缺乏时间观念的“装户犹豫”：筹开型项目的品牌落位不是从A到B，而是从A到Z ......

没把握别瞎开招商大会，因为那是一次品牌间集体串供的机会

城市首进的真正意义是用来打业态半径的，试着用城市地图评估竞争力

7、招商人员的价值体现不在于给商户带话，而在于主动抓首进、人为提高级次

插曲：招商类员工是怎样升官的。有关招商岗的“有效业绩”与“有效晋升”

8、商业的战争，是谈判主动权的战争。要尽快形成多个跨分区标杆，逐步争夺分区落位主动权。

商业企业的崛起与标杆项目的权重

9、后疫情市场的人力对策：不祥之岗TDM（店铺二装经理）

有关非品牌商户类品牌化

关于一次类文商旅项目的前后人力挖掘与装户历程

10、关于连续掉铺区域的重新包装：主题街区

实际操作方的合股模式

换汤的同时必须换药：关于街区业态与Mall业态

针对不同客群的费效比及模式

向盲端运营客流的几类方式

光有故事还不够，还需要有客户自娱自乐的功能

贴着规则擦边球寻求的政策赋能

11、找寻一座“空楼”的经营外客流

07、商管运营效率优化与盲区

定位，是一门寻找共性的艺术！

1、运营的核心是运营客流，而运营客流的前提是发现客流

2、客流监控设备：智能化信息系统的预设思路、布局逻辑及招采主控点

3、主动线永远是保本的、次动线才是赢利的

主动推进到运营客流的第二阶段，“内场均布”的几种方式

4、运营并不被动：客户的下一步行为，其实可以通过甲方创造一些小的“条件”进行功能性“触发”

尝试延申动线，关于商管的“行为设计学”

5、运管要掌握两张客户地图：内场分布图与外场态势图（获得真正项目半径）

会议分析时可尝试把复杂数字类抽象逻辑，更迭为易理解的直观逻辑

6、运营的数据台账精要分析：通过关键运营数据调整对租户策略

7、放弃散客找整客，找到你的集群客户去推广，关于我们的客流友军

小区物业管理公司、学校教务处与大型企业工会，尝试把他们变成甲方友军

8、会员系统：会员逻辑是现代商业的灵魂。会员粘性决定着区域出现新项目，客户会不会立刻弃你而去？

思考一个问题：积分贵还是跑单贵？会员一旦做强能在结构层面遏制跑单

下一个问题：你的会员中心......在哪儿？有关强粘性的会员营销：航空公司（不光要对会员好，还让所有非会员看得到）

高粘性会员模式的几种方式及管理结构：同样都是那么多运营企划费用，你的首选流向是哪儿？流通行业的终极较量：是价值观的竞争！

9、要给客户找麻烦，而且要找大麻烦，每个生活麻烦都能成为非常COOL的客流触发入口。

商业不同于其他行业的思维基础是“链逻辑”， 要把一个动作的结束，当成另一个动作的开始：客户饭都吃了，凭什么不创造条件买些东西？客户东西都买了，凭什么不创造条件看场电影？客户来都来了，凭什么不创造条件今天就办个会员？商业业务展开，务必形成：链打击！

08、商开租赁及销售深化管控

商业模式的选择无关对错，只关乎企业对于资本实现增长模式的信心与手段！

1、从“自持与销售”的企业经营目标达成谈起：论围绕租售的“杠杆开发”与“短融长投”

2、商业只两种前提下可以自持：受迫性自持 / 有能力随时套现

不以短期出口或资产证券化为最终目的的主动自持：在现金端都属慢性自杀！

3、关于郊区与市区的增长力陷阱，街区与Mall的增长力陷阱

4、租赁及租金制定：目标管理法、标杆管理法、业态租金水平矩阵

如果三种方式都使用了，租金还是定不准怎么办？那就对了！

商业合同最怕不是租金定低了，而是租期定长了：关于资金时间成本

5、扣点租金制的协议模式与不同业态测算管控

另：长租合同必纳入流水

6、销售及售价体系

售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）

三级均价体系：售价水平金字塔

动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”

进场前一定要业务员排队回答个重要问题：为什么某个商铺门口一定会有人？

09、租赁与销售业务组织系统优化

业务人员的核心技术是产品力：要有能力指导出，自己有信心出得掉的产品！

1、招商业务体：好的业务体整合，整合的目标通常是一种局面

不同工作量下的业务体搭建

运营部及物业工程部的早期技术协同，前期介入越早、后期拆改越少

关于用电分配、弱电管井、机房、烟道、隔油、他项暖通以及......文物手续

商务条款中易被忽视的重要交易事项

交易模式的总设计师：企业法务

招商总的困惑：自己越专业、谈判越被动

2、营销业务体组织及销控

项目销售节点：商业与住宅销控相反 —— 越到现房越难卖

商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控

推广核心逻辑：卖点群 —— 全板块下锚，非第一、即唯一

集中销控的意义：一定让一部分客户买不着

精确找到客户，是顺利营销的前提。有效输出卖点，是顺利成交的前提。

3、租赁筹开倒排及无限靠近雪崩的里程碑

4、一些被其他甲方吃过亏的尝试

10、开发总企图，资金整体退出模式：

商业资产证券化

商业不动产天生就是金融资本的标的物。低于6%人找钱，高于6%钱找人！

在开发前需要被考虑的退出机制及执行路径

对应不同推出模式的测算口径：EBITDA、NOI、NPI

商业地产四种证券化组织模式

案例：香港领展Reits的资产证券化之路及后期使用

浅析与长租公寓、酒店、联合办公有关的，低于4%的“类Reits”

张老师

资深实战派标杆房企高管，商业地产资深从业背景，世界500强集团城市综合体业务研策、营销高管。清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。国内最早的商业地产专业出身，曾从事多个国家级重大项目运作。强实战强落地。行业中少数同时能体面解决商业招商、运营及销售三类业务的专家，此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血债累累，从大量失败中总结经验。另外除了做死过项目、也曾亲手拿下过商业项目全国销售冠军，创造过商业招商及运营奇迹。在众多标杆房地产企业及顶级大学授课评估年度排名第一。

曾服务客户：万科印力、绿地集团、新城控股、香港瑞安、招商蛇口、星河集团、越秀集团、中南集团、中骏集团、复星集团、华侨城、中信泰富、中铁集团、中铁建集团、鲁能地产、华南城集团、远洋集团、旭辉集团、深圳地铁、佳源集团、合生创展、新希望集团、中航地产、德信集团、卓越集团、金融街控股、城建集团、宏帆集团、紫薇地产、荣盛发展、三盛地产、南国置业、华宇集团、首创置业、首地集团、特房集团、建发集团等国内一线开发、投资公司。

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