组织管理全景图：架构、流程、人才、机制与文化

组织管理全景图：架构、流程、人才、机制与文化

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课程背景

一群人，一旦组织起来就会 “无敌于天下”，这就是组织的力量。一家公司如果有好赛道、好机会、好战略，并且有意识地将能力建在组织上，沉淀到流程中，并持续进化，就能够牢牢抓住一个又一个商业机会，形成短期不易被超越的护城河。随着外部环境日趋复杂、模糊、不确定，给业务健康发展和组织管理都带来了巨大挑战，企业在组织管理过程中，常常会遇到如下痛点与挑战：

1、公司核心管理团队对组织管理重要性的认识不统一，方法论与语言体系不统一，无法就组织管理的目标、方向和策略达成一致；

2、组织内部壁垒严重，本位主义横行，内耗严重，协同差，无法实现 1+1 大于 2；

3、流程运转不畅，信息共享差，客户响应与决策时间过长，授权不足，组织效率低下；缺乏高效的人才供应链以及内部造血机制，核心岗位人才储备跟不上业务发展需求；

4、核心管理层惰怠严重，团队活力不足，创新力不够；

5、组织内思想不统一，官僚主义、山头主义严重，核心团队凝聚力、战斗力不足；

6、目标责任无法有效传导，无法力出一孔，利出一孔；

7、组织变革、转型与进化遇到利益格局、思维定势、路径依赖的阻碍，推行困难重重。

课程对象

企业高管、CXO、业务部门负责人、HRVP、HRD、OD 总监、HRBP 总监等

课程收益

统一思想，统一组织建设语言。能够回归战略和业务的原点，从中长期竞争力的角度抓组织建设，有共同的频道和语言；

建立组织建设的系统观。提高基于战略和业务看待组织问题的系统性，将组织问题转化为组织议题，减少争吵、伤害、政治，促使公司组织进化得更快、更好；

提升解决组织问题的思维高度以及能力。对组织建设的常见议题，如架构、流程、人才、机制、文化，形成有系统性且具有穿透力的思考方式，能够清晰诊断问题症结，找到杠杆解决方案，确保一次做对，帮助核心领导团队从业务能手成长为组织高手；

让组织有信仰，激活团队和个体，形成强大凝聚力和战斗力；让组织有能力，匹配业务发展节奏，将智慧和能力沉淀在组织与流程上，让平凡的人做出不平凡的事，推动业务从胜利走向胜利；让组织有活力，灵活适应外部挑战与变化，持续学习进化，基业长青。

课程大纲

第一部分丨认识组织：关于组织的基本概念

组织的力量

组织的边界

组织是系统

世界观与基本假设决定组织的底层逻辑

把能力建在组织上

组织变革是必需品

第二部分丨以业务为牵引建设组织，以组织为驱动成就业务

业务发展与组织建设的互动关系

业务是生产力，组织是生产关系

业务是组织能力的溢出

方向大致正确，组织充满活力

案例解析

华为：多产粮食，增加土壤肥力

阿里：商业设计与组织设计

建立 6+2 组织系统观

六个维度：战略、架构、流程、人才、机制、文化的互动逻辑

两个基石：业务发展主线中的主要矛盾及经营管理原则

第三部分丨架构地图：从团伙到团队到组织的演进路线图

什么是好的架构？

常见组织架构、适用场景及案例解析

直线制、职能制、事业部制、流程型、矩阵型、网状型及其适用场景

组织架构如何承载业务规模从小到大的变迁？

华为组织架构演变历程解析

组织架构设计五步法

业务价值链是架构设计的起点：业务价值链分析

战略与核心能力是架构设计的重点：战略与核心能力分析

组织架构图、部门设置与职责制定

岗位设计与编制管理

管理规则匹配：流程设计、权限设计与协同机制

重点业务体系组织架构设计案例解析

从偶然成功到爆款频出：研发体系组织架构设计

大平台支撑下的精兵作战：市场营销体系组织设计

超高人均产值背后的组织架构设计：中台

第一次案例演练与点评：组织设计

第四部分丨流程地图：从客户中来，到客户中去的端到端流程管理体系

什么是好的流程？

价值导向、客户导向、横向拉通、全局最优

战略导向的流程顶层设计七步法：传递策略导向、强化核心能力、匹配业务模式

战略解读与战略落地需求分析

公司流程清单梳理

标杆分析与借鉴

跨部门流程管理问题分析

流程顶层设计：模式选择、流程分级、流程分类

规划一级流程

输出流程总图、一级流程图、流程视图、流程清单

流程管理全景图：方法论、工具与案例解析

流程梳理：如何启动一个流程梳理项目

流程执行：如何保证流程有效执行

流程检查：流程稽查、流程绩效评估、客户满意度评估、流程审计

流程优化六步法及案例解析

流程、架构、制度与 IT 的关系

如何在企业内部推动流程管理

第二次案例演练与点评：流程优化

第五部分丨人才地图：良将如潮背后的人才管理体系

什么是好的人才？

如何打造一支召之即来、来之能战、战之能胜的人才队伍？

人才假设是人才管理的基石

构建驱动业务持续增长的人才管理飞轮

战略性人才规划：科学规划满足业务需求的人才数量、质量与结构

打造源源不断的人才供应链

案例解析：某快速成长型公司如何打造人才供应链

将人才管理的能力建在组织上

职级职位体系与职业发展通道建设

关键岗位人才标准建设

以人才盘点为抓手的人才管理体系

建立内部人才造血机制

将人才管理变为业务管理者的肌肉记忆：精准定才，慧眼识才、科学用才、高效育才

战略目标确定后，干部就是决定因素

干部管理机制：选拔、培养（含轮岗）、任用、评价、激励、退出

0案例解析：奈飞的人才管理之道

第三次案例演练与点评：某关键岗位人才标准制定

第六部分丨机制地图：激活个体，激活组织，导向胜利

什么是好的机制？

打造价值管理闭环：价值创造、价值评价、价值分配的原则与导向

基于战略和业务的组织绩效与个人绩效

组织绩效：目标设定、考评方式与结果应用

个人绩效：以绩效管理循环促进个人业绩提升

基于战略与业务的薪酬与激励机制设计原则

以终为始、导向胜利的薪酬总包设计

做大蛋糕、先获取后分享的薪酬总包分配

贴合业务场景、导向冲锋的奖金设计

共创、共享、共担的中长期激励设计

激励人心，非物质激励的灵活应用

重点人群的考核与激励机制设计

研发人员

营销人员

中高层管理者

第四次案例演练与点评：某岗位考核与激励方案制定

第七部分丨文化地图：物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息

什么是好的文化？

文化会把战略当早餐、技术当午餐、产品当晚餐吃掉

文化建设与经营业绩的关系

文化如何驱动战略目标实现

集体潜意识，从业务中长出来的文化体系

基本假设：思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的实质是假设权

使命：利润之上的追求

愿景：因为相信，所以看见

价值观：意识和行为的指南

企业文化落地的关键路径与关键人群

内化于心、外化于行、固化于制、融入业务

一把手与核心管理层是文化的塑造者与推动者

穿透业务发展与组织建设的底层逻辑：经营管理原则

企业基本法，经营管理原则的作用与价值

以业务与管理难题为向导提炼经营管理原则

第八部分丨组织进化路线图

基于经营、战略和业务的组织诊断

经营层

业务层

组织层

业务不同发展阶段组织管理的案例解析

初创期：如何让业务活下来、跑出来

成长期：如何保障业务的持续增长

成熟期：如何通过管理出效益

变革期：如何推动业务转型与组织变革

穿越底层逻辑，促进组织变革与进化

组织变革中的惯性与路径依赖

组织危机的征兆

组织变革的明线与暗线

组织变革与领导力：领导的首要职能是发起和实现成功的变革

第五次案例演练与点评：某公司组织变革工作坊设计

康老师

实战派企业管理咨询专家拥有十余年大型企业集团人力资源管理工作从业经验和外资人力资源咨询公司咨询经验；先后任职于政府部门，金融、地产等行业，历任学习与发展总监、商学院常务副院长等职，担任多家公司高管团队教练。

专业特长：康老师首创组织发展OCTM方法论，有丰富咨询项目实战经验，应用于在战略澄清与战略解码、组织诊断与设计、人才发展与绩效提升、文化诊断与落地、机制建设等领域拥有丰富的实战经验，对战略、组织、文化、人才、机制有自己独到的见解，获客户高度赞誉。

服务客户（部分代表）：

中国平安、惠氏集团、光大证券、华立集团、禹洲地产、泰禾集团、广汽菲克、宝龙地产、新力地产、旭辉集团、中国电信、中金集团、新城控股集团、华鑫证券、海康威视、南派泛娱、寰图中国、旺旺集团等。

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