绩效管理体系建立实战训练

绩效管理体系建立实战训练

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课程背景

为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？

为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？

为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？

为什么企业进行了多年的绩效考核却还是没有进入角色？

为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？

为什么…………？

对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的人力资源管理解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。

课程目标

① 帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；

② 帮助学员掌握绩效考核管理技术水平；

③ 帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系；

④ 帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。

课程对象

HR管理人员，绩效与薪酬规划人员，中高层主管；

要求学员对课题相关模块有实际的操作经验和理论基础。

课程大纲

第一单元 绩效管理

一、绩效管理与企业发展

1. 绩效管理的用途

2. 绩效管理的目的

3. 绩效考评与绩效管理的差异

二、影响绩效的因素分析

1. 从组织管理层面

2. 目标、组织、职位、流程、文化

3. 从员工个人层面：能力、态度、情绪

三、绩效管理的体系与程序

1. 绩效管理的理念

2. 绩效管理的体系构成

3. 绩效管理程序

四、战略目标分解

1. 企业战略目标分解

2. 关键绩效因素

3. 关键绩效指标

五、关键绩效指标体系

1. 指标设定原则

2. 指标的类型

3. 指标设定的方法

4. 指标可操作性的检验

六、绩效标准与指标权重

1. 指标与标准的差异

2. 质的标准

3. 量的标准

4. 权重设定

七、绩效与发展计划

1. 长期与短期计划的平衡

2. 个人与团队计划的一致

3. 绩效计划的SMART原则

4. 员工发展计划

八、绩效管理的组织实施

1. 绩效考评周期

2. 绩效考评方法

3. 上司的反馈与指导

4. 下属的PDCA配合

九、绩效面谈与改进

1. 反馈员工绩效

2. 共同制定绩效目标、实施计划

3. 发展主管与员工互信的关系

4. 提供员工表达对绩效评估意见的渠道

十、绩效结果的分析应用与改进

1. 绩效结果的分析

2. 绩效结果的运用模式

3. 绩效改进计划

第二单元 薪酬设计

一、薪酬管理的实战准备

1. 薪酬管理工作计划：现状分析、具体步骤、进度计划、支持（资源、信息、舆论）

2. 确定薪酬原则：竞争机制引入、留住核心人才

3. 薪酬成本测算：人工成本的内涵

4. 人工成本分析：常用指标介绍、指标意义分析

二、工作分析的方法说明

1. 工作分析的方案和工具

2. 职位评估的工作步骤

3. 职位评估的工具设计

4. 确定公司的工资区间-最高最低工资

5. 工资水平梯度

6. 工资水平的行业、市场定位

7. 工作总量的划分——各类收入的比例

三、设计工资结构的步骤

1. 进行薪酬市场调查，以满足方针要求

2. 确定公司工资结构的数量和分布

3. 结合内外部数据资料，确定工资指导线

4. 工资等级设计

5. 新的工资结构的评价

四、建立薪资制度

1. 工资形式：结构工资制、技能工资制、薪点工资制、提成工资制、计件工资制……

2. 薪酬结构设计：管理技术类薪酬结构、销售类薪酬结构、工人类薪酬结构

3. 灵活的福利设计方案：模块福利、核心福利、福利银行、无选择方案、最小灵活方案

4. 薪酬制度的拟定：前言、结构、特殊待遇、异动核定、支付、发放、试用期工资

五、激励性薪酬设计

1. 薪酬管理与绩效管理的关系

2. 激励比例的提高是现代薪酬管理的趋势

3. 销售、技术人员的薪酬设计

4. 重视团队激励模式的薪酬制度

杨老师

国家心理咨询师；AACTP注册认证职业培训师。毕业于南京大学物理系，苏州大学管理学院人力资源管理硕士。

从事人力资源管理工作近10年，在人力资源策略和规划、岗位分析和评估、人员招聘和甄选、薪酬策略和设计、员工发展与培训以及公司行政管理等多个领域均有多年的从业经验。曾在Philips、Black & Decker 等世界五百强企业任人事高级主管，人事经理，人事总监，现任2000人德资企业人力资源及行政经理。

擅长课程：有效的演示技巧、内部讲师培训技巧及课程设计、时间管理、有效激励、绩效评估、薪酬策略及设计、岗位分析与评估、面试技巧、人力资源管理。

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