名课堂 - 企业管理培训网联系方式

联系电话:027-5111 9925 , 027-5111 9926

值班手机:18971071887

Email:Service@mingketang.com

企业管理培训分类导航

企业管理培训公开课计划

企业培训公开课日历

绩效管理培训公开课

绩效管理培训内训课程

热门企业管理培训关键字

您所在的位置:名课堂>>公开课>>绩效管理培训公开课

激活人才第一机制—薪酬分配机制的建立(方案生成班)

【课程编号】:MKT003296

【课程名称】:

激活人才第一机制—薪酬分配机制的建立(方案生成班)

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:绩效管理培训|薪酬管理培训

【时间安排】:2010年11月20日 到 2010年11月21日5000元/人

【授课城市】:广州

【课程说明】:如有需求,我们可以提供激活人才第一机制—薪酬分配机制的建立(方案生成班)相关内训

【课程关键字】:广州薪酬分配培训

我要报名

咨询电话:
手  机: 邮箱:
课程背景:

为什么必须对高效人才进行公平与激励性的薪酬分配?

您企业是否经历或正在经历这样的现象:

◆优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;

◆潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;

◆重点培养的员工,不顾我们的重托,撒手而去

◆更让贵企业百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;

◆为什么贵企业提供了高额的薪酬和福利,但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进?

◆为什么企业引进人才难,而留住人才更是难上加难?

◆。。。。。。

我拿什么来留住你?我的高效员工!胡博士将会通过如何用效益型薪酬分配来帮您激活高效人才!

课程收益:

一、树立一种理念---课堂深入浅出,理论与实践结合,让学员领悟分配机制哲学思想

二、学习一种方法---名师指导,实现"知识转移",边学边做系统掌握分配机制实操落地的方法和工具

三、生成一套方案---多名资深顾问一对一辅导,现场专家指导量身定制我们企业高效人才分配机制

四、培养一支队伍---团队参训,共同作业,凝聚团队精神,培养合作精神

五、解决关键问题---合理的人力成本,留驻高效员人才

六、方案实施方法---现场生成方案,辅导企业实施

薪酬总额的多少更大程度上只具有保健作用,即工资总额的多少只会决定着员工的去留,而科学的薪酬结构才是真正具有激励作用。

培训对象:

企业董事长\总经理 携 人力资源总监、人力资源相关人员或财务总监、各部门经理

课程大纲:

第一部分 三大价值导向

1.0个人价值

◆一种意见是:学历高的应该多拿;工龄久的应该大拿;经验足的应该多拿……

◆另一意见是:英雄不问出处,学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……

思考:以上因素到底该不该作为定薪的依据?赞成的原因、反对的原因是什么?

2.0岗位价值

◆一种意见是:在什么岗位就拿什么工资,我们同一岗位,不能因为你是工程师或高工而异……

◆另一意见是:在什么岗位不重要,重要的是他有什么能力,只要是高工就比工程师工资高……

思考:定薪时,到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力?

2.1当个人价值大于岗位价值,

2.2当个人价值小于岗位价值,

3.0贡献价值

◆一种意见是:不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫,能力与态度是虚的,业绩好的就应该多拿工资……

◆另一意见是:业绩不是唯一的,也不是他个人的,还要看他的综合表现,如团队精神、从业态度……

思考:如果他的产出还没有他的工资多,我肯定不要,但关键是怎么评估?尤其是管理人员

3.1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时

3.2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时

4.0三大价值的关系

◆说白了,我们之所以在一起,就是我们必须在一起才能去市场抢到钱,然后又一起分钱!

◆如果抢不到,我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙,那就太冤枉了!

◆分得太少了,大家就不愿意再次去抢;可是分得太多了,大家又何必再次卖命去抢。怎么办?

◆关键的关键是,你们都分去了这么多,责任与风险最重的老大还剩下多少?他老人家愿意啵?

4.1雇员--固有价值

4.2岗位--使用价值

4.3业绩--市场价值

5.0价值分配与薪酬设计

天下的薪酬结构只有三部分,多一部分误事,少一部份也是误事,别卖关子了,究竟是哪三部份?

6.0三大价值导向运用练习

思考:结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超,到底谁的工资应该高?为什么?

第二部分、三大基础工程

没有这三大基础工程,你的薪酬制度绝对是靠不住的!

一、三大基础工程之一 ——人力成本分析

1.0人力成本分析

◆人力成本究竟包括哪些?应该占公司收入的多少才是最合适的?少了招不到好人,多了也是浪费!

2.0人力资源效率与价值

◆人均工资绝对值越来越高,但企业的人力成本率必须越来越低!否则生产力低于人工上涨极为危险!

3.0人力成本的内涵与比例

◆人均工资绝对值越来越高,但企业的人力成本率必

越来越低!否则生产力低于人工上涨极为危险!

4.0人力成本分析方法一

◆贵公司人力成本还有上调的空间吗?若有,而你不调,则迟早会失去人才竞争力!

◆若没有了上调空间,但人均产出还不如同行低工资的企业,那就是人力资源效率出问题了!

4.1历史数据推算法

4.2损益临界推算法

4.3劳动分配率推算法

案例1:某电子公司人力成本原始数据

5.0薪资总额的预算

◆如果是你老板兼任总经理,你还需要做人力成本预算吗?你还需要通过预算来控制成本吗?

◆长江中下游水灾较少,因为有洞庭湖、鄱阳湖调节!黄河中下游河道却几易其迹,为什么?

学习长江:双保险调节方法,确保人力成本率不会上升!记住:是“人力成本率”而非“人力成本”

◆“双薪”式的年终奖一定是让优秀员工“伤心”!年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗?

5.1薪资总额的控制

5.2月工资分配一

5.3年终奖分配

二、三大基础工程之二——薪酬水平调查

即能够招到合适的人才,又不至于多花不必要的人力成本!

1.0薪酬水平调查

◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法

2.0薪酬调查表的设计

◆这个好象并不难。但如果设计得不科学,那么你调查到的数据永远不可能准确,甚至无法参考!

3.0薪酬调查数据处理

◆有了这份数据地图,你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低

案例:薪酬调查报告

三、三大基础工程之三——岗位价值评估

1.0岗位价值评估

◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高,废话!关键是高多少?

◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低?

1.1岗位评价标准(节选)

1.2岗位价值评价结果范例

2.0能力素质评估

◆他虽然不太符合岗位要求,但也找不到更合适的,将就着用吧!关键是要不要给满薪?

◆相同的岗位、相同的绩效,但张三比李四的能力素质高,应该多给工资吗?

2.1能力素质模型范例

2.2范例--XX公司招聘专员能力素质级别要求与 测评结果对照表

2.3能力素质与薪酬等级

第三部分、三大设计技术

一、三大设计技术之一 -----薪酬结构设计

1.0薪酬结构设计

◆他虽然不太符合岗位要求,但也找不到更合适的,将就着用吧!关键是要不要给满薪?

◆相同的岗位、相同的绩效,但张三比李四的能力素质高,应该多给工资吗?

2.0薪酬结构及其比例

◆薪酬不能“一脚踢”,需要结构化,我接受,但它们各占多少比例为宜?不同的岗位有不同吗?

案例: XX公司绩效薪资与固定薪资的比例

3.0分析总结

◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大

◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大?

案例1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例

案例2 XX公司绩效薪资权重比例与绩效等级系数

二、三大设计技术之二—薪酬等级设计

第一步:确定职等

第二步:划分薪等

第三步:确定各薪等的中心值

第四步: 确定各薪等的上下限额

第五步: 确定同一薪等的级数

第六步: 确定级差比例与级差差额

第七步: 形成职等薪级表

三、三大设计技术之三 —薪酬晋升设计

1.0确定薪酬晋升的条件

◆加工资绝对不要老板说了算,而是员工自己说了算!绝对不要员工来申请,而是电脑自动申报!管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序!

◆薪酬是公开好还是保密好?公开,又怕因不公平而出乱!不公开,多劳多得又对其他人没有激励!

2.0薪酬晋升——打通企业与员工的“任督二脉”

◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工!不想多利润的老板绝对——绝对没有这样的老板!

◆薪酬晋升翘不起以下要素就是失败:员工个人需求、员工职业规划、晋升、提升绩效、培训……

案例:绩效考核与薪酬升降的对应关系

3.0薪酬晋升设计

第一步:确定晋升降级渠道

第二步:确定晋升降级标准-1

第三步:薪酬调整权限

第四部分 薪酬体系的实施

1.0现有员工套改

◆对照新的薪酬制度,有的员工工资高过标准、有的低于标准,如何调整?

2.0新进员工对套

◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首!应聘者的要求比老员还高怎么办?突破制度怎么办?

胡老师

北京大学、中山大学、华南理工大学EMBA特邀导师《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源报》特聘顾问,CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》第一财经《谁来一起午餐》特邀管理专家

自创:9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计技术, 在业界堪称典范。

专著:《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全攻略》、《人力资源规划实务》、《一克拉文化》、《纵横人心》等书籍二十余套。

培训客户:胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次,先后为西门子、美的股份、深圳华为、广日电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、博世工具、依利安达、ABB电器等一千多家企业提供过培训或辅导西门子、深圳华为、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等一千多家企业提供过培训或辅导。

亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目咨询客户包括:中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和集团、哈尔滨西客站、广州地一大道商城、粤华物业、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名大型企业。

我要报名

在线报名:激活人才第一机制—薪酬分配机制的建立(方案生成班)(广州)