房地产项目交付要点及关键风险点分析

房地产项目交付要点及关键风险点分析

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【课程背景】

交付，从品牌而言，是房地产开发流程中最后的惊险一跳。成则海阔天空，败则遗患无穷。

交付，是消除怀疑，兑现承诺，保证客户满意的关键时刻。

交付，从消费心理而言，是肯定其购买决策，决定其是否再次购买或正向传播的关键环节。

交付，从业主角度，是从接受地产服务向接受物业服务转变的重要界面。从对客户的印象管理而言，非常重要。

当前的房地产背景下，交付力的重要性已不言而喻，成为房地产行业立足长期主义、提升产品力的重要抓手。随着对交付力理解的不断深入，很多房企意识到交付力并非仅体现于孤立的节点，而是贯穿产品从客研、设计、成本采购、工程、客服、交付前服务、交付体验，乃至交付后生活场景等全周期、多节点的服务体系。基于此，交付力体系化建设逐步成为行业趋势，同时服务颗粒度细化、服务标准制定、服务品质把控、客户满意度考核等维度愈加受到重视。

现状：目前已暴露的交房风险，主要问题在于拿地前和启动会阶段未能有效预控，而且过程中未能及时发现风险，或风险暴露后久拖不决，致使风险升级，在交房期间集中爆发，交付即群诉，给公司和社会带来严重损失。

近年来，各房地产公司尝试推行了很多项目过程管控制度，如工程中心工地开放日制度、客户中心开盘前风险排查制度、运营部交房启动会制度等，均起到了较好效果，一定程度上帮助项目解决项目的风控问题。

但是仍然存在：分头管控、制度交叉、检查重叠等问题，如何建立一套系统、有效的交付力体系机制？尽可能规避瑕疵项目、困难项目、极端项目出现。本课程主要以龙湖集团项目交付力体系十几年知识沉淀、经验为主，并参考其他国内房企前20强集团的项目交付力体系和经验相结合，落地性更好。

【课程收益】

1. 学习房地产项目交付力贯穿产品从客研、设计、成本采购、工程、客服、交付前服务、交付体验，交付后的服务体系；

2. 学习工程管理的颗粒度细化管理，包括工程策划推演、进度计划的根源剖析、工程复盘总结…

3. 进一步理解、掌握工程的前控管理对于交付力的价值和方法。

【课程对象】

房地产开发企业城市总、项目总、运营总、工程总、工程经理、成本总、成本经理、设计总、设计经理、客服总、客服经理、营销经理、物业总、物业管理经理。

【课程大纲】

一、交付力聚焦精工匠造，确保交付产品品质

1、建立精细严苛的品质标准，引领工程顺利开展。包括土建、精装修、景观等品质标准，完美交付的品质高标准

2、制定出一系列工艺工法标准，从技术上有效提升工程内在品质和施工效率。包括土建、精装修、景观、防渗漏体系、穿插提效工艺、工程知识总结等内容，完美交付的品质基础

3、制定精细化的过程管控体系，确保项目完美落地。完美交付的品质保障体系

设计前介（方案前介、施工图任务书编写、联合审图）、工程推演、招标成果制定、标前交底、技术标评定、总分包进场管理交底、图纸会审、读图讲图固化图工作、技术变更月结月清、规范学习、施工方案审查、工序梳理、分项工程交底、样板带路、样板点评、移交和反移交、反复查验、阶段总结、停止点检查、后评估等。

二、强化服务体系，全面提升客户交付体验

1.优化客户体验，搭建起全流程服务体系。完美交付贯穿各职能的服务体系完善

2.通过工地开放、一对一验房、交房即交证、社群搭建、设施维护保养等一系列服务举措，塑造良好的客户满意度、美誉度和忠诚度，提升品牌价值。

3.交付力体系贯穿项目开发的前、中、后期，聚焦服务标准制定与颗粒度细化。

交付前

三、交付力之项目拿地前预控要点。项目本身的缺陷，深埋在基因里，会伴随项目如同恶梦缠绕、挥之不去、刻骨铭心。

1.制约工程的土地移交、拆迁问题：13条。

案例： 地上房屋等拆迁严重滞后，地下障碍物（地铁通道，沟渠、矿坑、坟地、地下文物、光缆、市政管线等），影响到交地及按时开工，大幅度延期交房。

2.代建、托管风险：4条

案例：代建道路、公共绿地、公园等设施，无法按政府要求实施（如：进度要求、产权归属、移交标准、费用分摊等），影响到项目验收

3.报建预控：42条。

规划、消防、人防、绿化、环评、售价审批

提问：你所经历或者知晓的拿地风险还有哪些？是怎么解决的？

四、交付力之项目启动会阶段管控要点，从进度、质量、安全多维度前控管理，多个模板参考

1.营销产品定位风控。项目中后期调整产品案例，大改小、减配…

2.快速开盘资源匹配管控

讨论练习1：工程策划推演你们准备做哪些内容？解决哪些问题？内容深度衡量量化的标准有哪些？准备借用哪些资源？

3.工程策划推演分析（案例：，动画演示，直观易学）。

房地产项目在开工之前，必须要成立策划小组，从全局出发，系统、认真、周密、细致地做好工程管理规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序、总分包管理逻辑…，开工前把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来，理清各种因素的逻辑关系，并通过反复演练，以形成系统的工程管理解决方案。---以终为始！尽可能规避瑕疵项目、困难项目的交付出现

A、施工组织推演

a.分期分组团分标段及面积指标逻辑关系分析

分期分组团及标段影响因素分析

分期分组团及标段划分结论

重要证件与分期分组团分标段的关系

组团交付运行分析

面积指标及开发节奏分析

b.全景计划工程相关节点铺排

c.土护降与地基处理阶段

土护降与地基处理方案

1）水文地质特征描述、分析

2）土石方调配方案

3）基坑开挖及降水支护方案

4）高切坡支护方案

5）地基处理方案

平面交通组织

临水临电布置方案

甲方监理办公临设方案

施工进度关键节点

d.基础及主体施工阶段

施工流水划分，工作量、劳动力、材料、设备量化措施可考核、可操作。

垂直交通布置及分析

主体施工阶段平面交通组织（利用好现有交通道路，少花钱修路、避免重复修路，茅台镇案例）

地库顶板施工与交通组织，保障施工道路24小时畅通无阻，确保大动脉正常，工序穿插逻辑讲解，后续工期可保障。

临水临电布置方案

生活临设布置方案

主体阶段施工进度关键节点

e.装饰装修施工阶段

装饰装修阶段施工流水划分

装饰装修阶段平面交通组织

外装施工措施

垂直交通转换

精装交房项目土建向精装移交工作面

装饰装修阶段施工进度关键节点

f.市政管网和景观施工阶段

市政施工阶段施工流水划分

市政景观阶段平面交通组织

市政景观施工推演

市政景观阶段施工进度关键节点

g.编制启动版计划project工程进度计划

编制工程进度计划

工程进度计划重难点分析

重要工序穿插及期量分析。案例分享，穿插价值可视化

工程进度计划偏差分析

h.分供方选择方案。

不同体制下的选择方案建议。

监理选择方案

总包选择方案。

B、基础选型方案

基础选型方案对比分析。设计、工程、成本、设计院优势互补

C、技术质量管理

工程专项计划及重要技术方案

防渗漏管控要点

四新技术

D、风险管理

风险管理一览表及对应解决措施

4.住宅改造及赠送管控

5.商办改造管控

6.精装管控

7.景观管控

8.客户满意度目标控制

问题：你的项目或者城市公司，在项目启动会阶段有哪些有效的管控措施？

五、交付力之项目开盘前管控要点及前控建议，多个案例分享（前控建议约30条，尽可能从项目前端规避问题发生，规避瑕疵项目、困难项目的发生，才能确保项目完美品质交付）

讨论练习2：

项目开盘前风险前控建议，你们准备从哪些方面行动？采取哪些措施（多少条？）并明确开始、完成时间、主责部门、配合部门，希望解决哪些问题？

（一）显化开盘前的问题、风险（销售道具及承诺、法律等），及时解决，将有可能影响到客户的风险进行过滤。展示检查工具、模板，辅以小案例讲解。

1.法律底线：56条

2.销售道具：66条

3.销售活动

4.易引发客户投诉的重点问题前置排查：19条

5.销售型商业风险：145条

（二）开盘前工作前控建议

A、设计工作：7项措施

B、工程前控管理：8项措施

1. 心中有“树”

2. 管理策划汇报机制

3. 风险评估机制

4. 管理交底与技术交底

5. 用好运营点评

6. 读图讲图机制

7. 统一技术及工法标准

8. 梳理施工工序

9. 工地开放与实时直播增进业主信任感，促进销售

C、成本（供应链）管理：8条措施

D、开发报建：3条措施

E、营销措施：4条措施

六、交付力之项目交房前一年（竣备前10个月，批量精装修竣备前13个月）管控要点（应对风险有时间）

项目周期过半，再次回顾计划，评估进度、质量风险。对项目交付力做第一次系统梳理及评估。瑕疵项目、困难项目的交付风险凸显，应对措施。

进度管控

1.总分包资源风险分析

2.后续材料供应风险分析

3.未锁定资源的解决方案

4.市政资源选择及接入方案

讨论练习3：本项目运营计划、工程计划延迟的原因、补救措施有哪些？

5.进度计划延迟的根源分析和赶工措施

验收管控

1.验收流程及要件梳理

2.政策突破风险

交房风险预判

1.对销售承诺等客户风险、客户敏感点进行中期梳理及评估

2.物业前介工作回顾评估。物业前控的价值体现

管理行为

1.现场平面布置及交通组织

2.项目验收流程、要求及要件梳理

3.质量风险及安全文明施工

讨论练习4：

本项目客户的敏感点有哪些？风险控制的应对措施有哪些？

本项目的有效卖点是哪些？

本项目的设计亮点是哪些？包括但不限于建筑、景观、水电气、保温节能等等

4.客户风险危机管理动作梳理

5.物业前介工作回顾

提示：瑕疵项目、困难项目的交付风险凸显，应对措施：加人、加钱、加单价、加设备、加临设、加材料、加班、工序调整、验收策略调整，案例分享。

七、交付力之项目交房前1个月（开放前2周）管控要点，落地工地开放日效果

对项目交付风险进行最后一次评估，提前释放客户预期，暴露主要矛盾，为成功交房提供有力支撑，同时，对是否按时交房做出评估。

工地开放日标准：

1. 总体要求

2. 建筑单位工程要求

3. 园区景观工程要求

4. 园区道路工程要求

5. 园区市政工程要求

6. 园区出入口要求

7. 园区周界要求

8. 园区周边环境要求

9. 开放日包装及导示要求

10. 开放区地下室、车库及出库出入口要求

11. 整改要求

12. 设备用房要求

13. 物业用房要求

14. 物业客服中心要求

15. 精装房开放日要求。

工地开放日目的：

1.交房效果预评估

2.客户反馈结果及应对措施

3.交房前收尾计划排布

4.对前阶段风险解决进展进行最后一次回顾

5.及时整改安排。

交付中

八、交付力之项目集中交房期工作管控要点（提供交房模块化指引供借鉴）。

期房的交付受到市场、社会舆论的影响，受到客户心态与挑剔程度的影响，受到地区性消费习惯消费差异的影响，受到工程质量的影响，还受到现场服务、园林景观、周边配套、气候、分供方等等的影响……以上林林总总都会干扰到交房的成功。

（一）项目部培训交底工作（对交房人员专题培训）

1.土建培训内容

2.安装培训内容

3.景观培训内容。

（二）物业承接查验工作标准：（既要交房给小业主，更要交好物业这个大业主）

1.竣工资料移交（图纸、光盘）物业

2.单体检查、整改

3.单体清洁、移交（钥匙移交）

4.室外管网、园区检查、整改

5.室外管网、园区（含标识导视）移交

6.设施设备检查、整改

7.设施设备移交（含资料）

8.外墙、园区清洁检查

9.交房前清洁检查

（三）客户服务部工作：客户关注的敏感点（提高交房成功率的重点）

1.空鼓开裂（零发生）

2.防渗漏（零发生）

3.门窗类（含入户门）

4.外墙装饰类

5.功能使用方便性

6.市政、配套设施是否齐备

7.销售承诺是否兑现

8.危机处理分析

（四）项目部交房应急措施：（风平浪静交好房）

1.快修措施和范围

2.现场断电断网预控

（五）交房组织模块化指引借鉴。基于客户视角，提供模块化的管理工具与实操指南，全面、完整的展现交付期工作内容，指引交付品质呈现

1.人员与决策

2.交房重要工作节点控制表

3.交房组织工作时间轴与配套文件。景观、大堂装修、装饰【交房的观感体验】

4.如何管控关键点。把握客户预期的方法，管控客户预期的方法

5.集中交房流程与现场布置。交房流程与现场布置中关键环节的不同作法详解

6.交房文件应用模版。集中交房，样板房交房，委托改造（装修）项目交房

7.交房与维修中的律师提醒（一）

8.交房与维修中的律师提醒（二）。现场参与交房员工答客问

9.零星（现房）交房流程

10.样板房交房流程

11.委托改造项目交房流程(1)

12.委托改造项目交房流程（2）

九、交付力之项目组团后评估，总结复盘，不犯系统错误。

讨论练习5：

你们的项目工程管理后评估分析，从哪些方面去做？如果上天给我一次重来的机会，让你们重新管理一次本项目，你们会如何改进？规避哪些问题给公司和团队带来什么价值和贡献？

管理目的：以组团为单位，全面、客观的对项目的开发情况进行评价，总结经验、教训，为后续组团的开发提供借鉴，达到运营持续改进的目的。

管理内容：对启动会承诺的关键指标和最终实现的情况，进行对比分析。对过程中典型、突出的经验、教训，通过案例的形式进行总结。

项目工程管理后评估分析（瑕疵项目交付的案例分享，课堂提问，引导学员思考，模板借鉴）

主要对项目实施过程的实际情况与启动会存在差异的内容进行回顾，并分析总结原因。

施工组织推演必须进行专题总结的部分： 如砌体及二次结构大面积施工插入点是否按工程《进度管理办法》中要求插入的，分析原因和影响因素；对地库施工时，施工场地转换到车库顶板的过程和节点进行总结分析。

项目全景计划、工程进度预警计划执行结果总结，主要对project计划里滞后情况最严重的全景计划工程节点进行分析回顾，总结原因，下一个项目如何在计划管理方面做得更好。

项目工程质量管理得失的总结，分析交房之日起至后评估时项目的缺陷指标客户投诉数据，户均渗漏量、户均报事量、维修整改及时完成率，其中应包含系统性质量问题的原因分析，更好的解决方案。

项目工程部对洽商、签证的统计，白条统计及成因，后续改进措施。

分供方管理、配合的分析总结。

团队及组织建设的总结分析。

交付后：以客户满意度为准绳牵引交付力全面提升，全生活场景物业服务持续跟进

十、落实客户满意度考核机制，促进交付力品质化提升

十一、物业服务品质提升

1.精细化设备维护与环境管理，科技赋能提升服务效率

2.服务颗粒度细化至全生活场景，平台化运营提升效率

3.关注业主的社交、心理、健康等多维度全场景生活，提供管家服务、社群搭建、文化活动物业增值服务，增进与业主的关系，反哺品牌口碑。数字化手段搭建服务运营平台，提高服务及管理效率，提升物业服务的竞争力。

周老师

原龙湖地产集团的城市公司工程总、运营总。

专业特长：高级工程师、工程硕士，在龙湖地产工作十多年，工程管理、运营管理经验丰富，参与、主持工程策划推演工作超过10年，经历了多个大型开发项目及几十个标段或者分期的工程策划推演分析工作，对于高层、别墅、洋房、商业各种业态项目，都有自己独到的策划推演理论和经验。交房项目成绩位居集团100多个项目之前列，运营排名居集团前列，甚至个别别墅项目在降价后交房客户报事率低至户均0.15条，位居集团第一；所在城市公司从成立后5年时间内，全新的地产公司，规模迅速做大，目前房地产年销售超过100亿元。所负责的城市公司工程质量位居集团前二。曾任国内房地产前20强企业区域总裁，更多的站在企业经营的角度去解决工程管理问题、运营问题，去平衡成本、供货、质量、合作方、政府等等各方的诉求。

授课风格：项目管理实践为主并与项目管理理论相融合，体系感强，强调实用。大量的实战案例，讲解深入浅出，信息量大、知识面宽、实践性强。

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