向华为学--HRBP模式及借鉴

向华为学--HRBP模式及借鉴

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课程介绍

早在1996年，《哈佛商业评论》原总编托马斯•斯图沃特就发表文章：炸掉人力资源部

“该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解 …… 我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”

20年过去了，这句话依然没有过时。

人力资源部门也想进一步做大价值，提升在公司的地位，但具体要做什么，如何做？

而且，现在很多公司老板对人力资源的工作现状直接表示不满，并且提出了更高的要求，如何实现？

单纯依靠传统的人力资源职能模块的工作模式和工作内容，已经无法支撑人力资源做大价值，无法满足业务发展对人力资源的诉求，人力资源系统必须要升级，突破传统人力资源的工作模式和工作边界。

很多公司也在尝试运作HR三支柱，实施HRBP，但是问题多多……

很多HRBP虽然下沉到了业务部门，但还是在开展传统HR模块工作，工作内容没有发生本质变化，甚至有很多HRBP还在忙碌于人力资源事务性工作……

这应该是HRBP吗，HRBP与传统HR应该有什么区别，HRBP的价值定位和价值活动应该是什么?

HRBP要深入业务，理解业务，但是究竟什么是理解业务，要在什么层面理解业务，具体要理解什么方面的业务信息。

HRBP人是下沉到了业务部门，但是沉下去之后，如何才能做出期望的价值贡献，发挥出足够的影响力，与业务部门的主管建立信任，获得高度的认可和肯定。

华为公司经过多年的探索与实践，在HR三支柱和HRBP运作方面积累了丰富的经验，探索出了丰富的工具方法与优秀实践，有效的支撑和实现了人力资源体系的升级突破。本课程基于很多公司在HR三支柱和HRBP运作上存在的问题，结合华为的实践经验进行分享和探讨，以期帮助大家少走弯路，减少无谓的损失，做大价值，真正成为业务价值伙伴。

课程目标

1.华为HR三支柱和HRBP价值定位和组织设计

可以学习和借鉴华为对HR三支柱和HRBP的理解，以及相应的价值定位和组织设置，帮助大家正确理解HR的升级变革的理念和实施路径，少走弯路。

2.华为HRBP方法与工具

要想在公司有效运作HRBP，不仅要能够正确理解HRBP的价值定位，还要能够掌握相应的工具方法，以便能够支撑HRBP的价值活动有效开展，真正实现HRBP的价值定位。

3.华为HRBP优秀实践

还可以学习和借鉴华为HRBP工具方法的实际使用的场景与案例，帮助大家更为深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更为有效的开展HRBP价值活动。

培训对象

人力资源总监、经理

课程大纲

一、HRBP的价值定位—华为HR变革背景

1.引导思考：某公司老总对人力资源提出了新要求

2.人力资源存在的问题和面临的挑战

1)传统人力资源以专业模块为基础的工作模式和工作内容已经无法有效满足业务的发展诉求，如何升级突破？

2)很多公司运作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的价值定位、责任边界、协同方式不正确、不清晰，没有更好的形成体系化作战。

3)很多公司设置了HRBP，但是：

① 只是传统HR职能模块工作的简单下沉

② 成为人事HR，忙于人力资源事务性工作

③ 被用作了部门助理，甚至是部门秘书

3.华为规模扩张对人力资源提出了更高的要求

4.华为对HRBP的价值新思考

5.工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决方案的模式开展工作，工作目标是驱动业务成功。

6.华为实践：Cloud BU产品部部长转身辅导，实现业务成功

二、HRBP的组织保障—华为HR升级实践

1.华为HR三支柱的价值定位、责任边界、和协同管理

2.华为HRBP的人员来源

3.华为HRBP的能力要求

4.华为HRBP的能力培养

5.华为实践：HRBP培养方案的设计与实施

6.HRBP面临的挑战

1)不懂“业务”，如何正确理解业务。

2)与业务管理者“不在一个层面”，如何有效对话。

3)如何真正对业务发展产生重要的作用。

三、理解业务、识别痛点—BLM业务领先模型

1.HRBP的工作挑战

2.如何理解业务，需要在什么层面理解业务，具体需要理解什么内容，如何确定HRBP的工作突破口，这是HRBP开展工作首先就要想清楚的事情。

3.华为实践：人力资源战略思考 -- 进一步思考理解业务和应该理解业务的什么方面

4.华为思考：理解业务的关键目的和关键方面

5.华为HRBP理解业务的工具模型：BLM（业务领先模型）

1)领导力

2)战略：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计

3)执行：组织、人才、文化氛围

4)核心价值观

6.华为实践：苏研组织诊断，理解业务，识别关键问题点

四、与业务领导有效对话、共识HR需求—华为HRBP三大工作模式

1.HRBP工作模式一：与业务领导有效对话

2.案例分析：某公司新上任人力资源部长与老板的对话

3.HRBP工作模式二：与业务领导共识HR需求

4.案例分析：某公司HRBP与业务领导一起共同分析和探讨出HR重点工作

5.HRBP工作模式三：与业务领导重构HR需求，确保回归HR正确方向

6.案例分析：某公司项目经理能力提升培训，并没有真正解决问题

刘老师

刘冰 原华为公司干部与人才管理专家

资历背景

1.人才管理专家

2.人力资源管理专家

3.原华为公司干部与人才管理专家

4.原华为公司金牌讲师

5.原华为公司讲师导师

授课风格

1.思路清晰，逻辑严密

2.授课方式深入浅出，易于接受和理解

授课经验

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO、小米、光迅科技、斗鱼科技、晶科能源、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、平安集团、吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、茅台集团、伊利集团、徐福记、苏宁易购、顺丰速运、厦门钨业、中泰集团、中海油、中国工商银行、安琪、豪森药业、锐步、亿联科技、建发集团等

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