中层管理人员的问题分析与解决

中层管理人员的问题分析与解决

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课程背景：

管理者每天面临的主要工作就是对问题进行分析、思考和决策。因此，管理者在问题分析和解决上的技巧和效率，将决定他的工作成效。

著名的管理咨询公司麦肯锡公司认为，“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”

通过深入分析管理者的问题分析、思考和决策流程，并借鉴和参考了众多成功、优秀中层干部和管理者的思维模式，本课程的培训讲师杨磊先生，创立了一个整合思考法的方法论。这个科学、系统、实用的方法论，可以有效指导管理人员的分析、思维和决策过程，帮助管理者和经理人员，更有效地发现和陈述问题、找到问题的根源、预防问题发生、给出创新的解决方案、对方案进行科学决策、制定完备的实施计划、巩固所取得的成果。

本课程是一门通用的管理思维、分析和决策能力提升和改善课程。在培训课程中，培训讲师杨磊将深入讲解和剖析30多个企业管理中的具体案例，具体涉及到：质量管理、销售管理、市场营销、客户服务、产品研发、后勤行政、人力资源管理等方面。通过这些鲜活生动、丰富多样的问题分析、思考和决策案例，本课程能够帮助学员更有效地掌握管理分析、思考和科学决策的实务技巧，给予企业和学员以宝贵的思路启迪，有效的开拓管理视野。

培训收益：

系统、全面、实用地提升管理者的问题思考、分析和决策能力

树立正确的问题管理观，掌握系统、重新、实用的问题分析工具，提升管理水平

深入和系统地掌握和了解“整合思考”的方法、步骤和实务技巧

通过丰富多样的企业管理案例讨论和演练，启发学员思路、开拓管理视野

提供多个实用的工具、表格和模板，方便学员在今后的管理工作中使用

培训对象：

经常面对复杂经营、管理、营销、生产和专业技术问题的各级企业管理和专业技术人员，包括：企业高管、部门总监、中层经理、新任经理、后备干部、业务骨干、专业技术人员等。

培训大纲：

前言 解决问题的意义与基本模型

1.解决问题的意义

a)问题的定义，解决问题对企业的价值

b)树立正确的问题管理观

c)案例：海尔公司如何将客户投诉转变为业务机会

d)案例：小问题不解决，所导致的严重后果

2.解决问题的模型

a)整合思考法Integrated Thinking的七步模型

b)陈述问题--问题的准确陈述与科学分解

c)寻根溯源--找到问题的根本原因（真因）

d)思路创新--如何创造性解决问题

e)预防错误--让问题尽可能不发生

f)决策之道--如何做决策

g)实施计划--让解决方案成功实施

h)成果巩固--将问题解决过程中取得的成果固化

第一步、陈述问题

1.发现问题

a)管理者如何建立问题意识

b)问题的三个主要来源

c)问题发现得越晚，损失就越大

d)企业文化对问题解决的影响

2.问题的陈述

a)陈述问题的两个关键步骤与注意事项

b)案例：某公司客户服务问题的陈述

3.问题的分解

a)复杂问题分解的工具和图示

b)案例：如何提高后勤服务工作满意度

第二步、寻根溯源

1.找到问题的真正原因

a)原因的分布层次与关联图示

b)案例：丰田汽车如何找出设备停机的真正原因

c)现场演练：通过有效提问，得到答案

2.列举潜在的原因

a)借助工具，分析和列举潜在的原因

b)通过Pareto图，确定问题的主因

c)案例：如何提高空调机的一次装机合格率

d)案例：某空调前围板螺钉断裂的原因分析

3.原因的验证

a)使用对比法，减少待验证的原因数量

b)通过替换法，验证潜在的原因

c)案例：花园里树木枯萎的原因

d)案例：通用牌汽车的故障原因查找

4.其他方法

a)通过借鉴法，发现问题的原因

b)案例：清除不干胶的难题

第三步、思路创新

1.思路创新四步法

2.创新目标设定

a)案例：如何削减酒店成本

3.独立思考，突破束缚（侧重于个体创新）

a)突破固有思维的束缚

b)四种实用的创新技法

4.团队协作、激发创新（侧重于组织创新）

a)组织层面的创新特点

b)组织中激发创新的具体措施

c)头脑风暴法Brain Storming

d)案例：某公司广告语的产生

e)案例：海底捞火锅的保护袋创新

5.创新思路的聚焦

6.对创新的评价与考核

第四步、预防错误

1.预防错误

a)为什么会出现错误

b)与人有关的常见失误

c)防错法的思路、实例和效果分析

2.让错误无法发生

a)四种实用方法与实例分析

b)案例：某照相机快门的防错设计

3.通过提示信息，减少错误

a)五种实用方法与实例分析

b)案例：某公司库存的标识方式

c)案例：某电动工具包装的防错设计

4.降低错误发生所造成的损失

a)四种实用方法与案例分析

第五步、决策之道

1.管理决策

a)管理决策的现实困境

b)常见的决策类型和领域

c)案例演练：某公司两种销售区域划分方案的对比分析

2.团体决策的步骤和过程

a)设定决策目标、决策标准

b)比较备选方案，进行决策

c)案例：某公司办公选址的决策过程

3.决策风险分析

a)决策的三种风险与对策

4.进一步的拓展

a)决策目标的层次

b)如何避免决策中的群体盲思

第六步、实施计划

1.制定计划

a)制定实施计划的步骤和流程

b)案例：某石油公司在大型钻井平台运输中的风险

2.对预期成果的管理

a)对预期成果的评估、分析和排序

b)如何促进预期成果的达成

c)案例：某电子公司的新品发布会实施计划（上）

3.对潜在风险的应对

a)潜在风险的二元评估法

b)潜在风险的防范措施和应急对策

c)采用验证测试法，进一步降低方案的风险

d)案例：某电子公司的新品发布会实施计划（下）

e)案例：某知名公司20年庆典现场上的意外事件

f)案例：某公司成立慈善基金会，却办成坏事

g)案例：宝洁公司的促销方案测试

第七步、成果巩固

1.成果的来源与巩固

a)问题解决过程取得的成果，如何有效巩固

b)成果巩固的三大基石：标准化、制度化和知识化

2.成果的标准化

a)标准化对管理工作的价值

b)标准作业指导书SOP的作用

c)案例：某电脑公司的SOP标准格式

d)案例：某电子公司的设备点检作业规范

3.成果的制度化

a)制度与机制

i.杨磊老师的观点：制度设计的核心是机制设计

ii.案例：机制设计的作用

b)机制设计中的信息获取

i.企业管理机制设计中所涉及的信息类型

ii.案例：山东某旅游购物商店的业绩统计

iii.案例：携程旅行网会员卡高速增长的机制设计

iv.案例：某IT公司现场服务人员的电话报告机制

v.案例：惠普公司避免销售人员隐藏客户的机制设计

c)机制设计的激励性与约束性

i.激励相容性原则

ii.激励和约束的强度

iii.案例：某设备公司，激励销售人员录入CRM客户信息的机制设计

iv.案例：某公司员工配备笔记本电脑的管理机制设计

v.案例：某公司调整销售区域的机制设计

d)机制设计的内部控制性

i.内部控制的制衡性原则

ii.案例：某汽车公司4S店的客服质量管控

4.成果的知识化

i.知识化的定义、作用和具体形式

5.成果的推广

后记、总结和行动

1.现场演练：如何在管理工作中应用整合思考法

2.个人行动计划和方案

3.互动和交流

杨老师

杨磊，名课堂资深培训讲师，业界资深的管理决策和管理思维专家，毕业于国内著名大学，先后获得学士和硕士学位。

杨老师具有十余年的企业管理经验，曾经在世界五百强IT巨头所属的合资系统集成公司担任行业销售经理和高级市场经理，负责大型IT项目的销售和市场营销工作。之后，分别在香港某上市公司、国内某上市公司、某集团股份公司和北京某科技公司，分别担任高级销售经理、市场部部长、集团营销管理委员会高级经理、市场总监等职务。其后，杨老师又参与创立某管理咨询公司，担任高级合伙人、管理咨询顾问等职。

杨老师拥有高层管理、市场营销和领导力建设方面的丰富实战经验。曾参加美国市场营销协会、美国营销研究中心的专业营销和管理培训，并曾赴新加坡参加专业培训。杨磊老师曾经为国内多家企业提供企业管理、市场营销和企业培训方面的咨询和培训服务，并在多家知名行业刊物，发表企业管理、市场营销和培训管理方面的文章。

杨老师目前主要从事管理思维、营销管理、领导力建设方面的研究、咨询和培训服务。杨老师擅长主讲的课程包括：整合思考和决策技巧、问题分析和解决技巧、企业管理机制设计、双赢商务谈判实务、中层干部的管理技能提升等。在管理培训中，杨磊老师善于结合各类企业管理案例讲授，并调动学员主动参与思考和讨论，通过精彩点评和解答，引导学员领悟并掌握所学内容，得到企业和学员的好评。

杨老师拥有丰富的管理咨询、管理培训和演讲经验，曾多次应邀在企业培训、行业高层会议、知名高校论坛进行专题演讲和培训。杨磊老师培训过的部分企业包括：四川电信眉山分公司、韩国锦湖轮胎（中国）研发中心、德国赛多利斯科学仪器、（美资）捷普电子有限公司、中钞科堡技术、北京望尔生物技术、北京必联信息技术、山东新光量子股份、华耐陶瓷股份、上海柯渡商贸、北京东华原医疗设备、北京鑫益海国盛投资、北京京客隆商业集团股份、河南新世纪商贸、北京小白羊超市、湖北富迪实业、江苏雅家乐集团、江西美之彩化工、名牌时报超市周刊、中国连锁经营协会、中央民族大学等。

杨磊老师主讲课程包括：整合思考和决策技巧、问题分析和解决技巧、企业管理机制设计、管理决策和管理创新等。

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