名课堂 - 企业管理培训网联系方式

联系电话:027-5111 9925 , 027-5111 9926

值班手机:18971071887

Email:Service@mingketang.com

企业管理培训分类导航

企业管理培训公开课计划

企业培训公开课日历

研发管理培训公开课

研发管理培训内训课程

热门企业管理培训关键字

您所在的位置:名课堂>>公开课>>研发管理培训公开课

研发多项目管理课

【课程编号】:MKT017490

【课程名称】:

研发多项目管理课

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训|项目管理培训

【时间安排】:2018年02月06日 到 2018年02月07日3200元/人

2017年01月17日 到 2017年01月18日3200元/人

【授课城市】:苏州

【课程说明】:如有需求,我们可以提供研发多项目管理课相关内训

【课程关键字】:苏州多项目管理培训

我要报名

咨询电话:
手  机: 邮箱:
课程概要

在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

正常情况需要6个月完成的项目,如果一定要在3个月内完成,该怎么办?(不少于10种方式)

项目计划也做了,但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确?

需求总是变来变去,我们也改来改去,进度一推再推,什么时候才能结束啊?

每次了解项目的进展,得到的答复都是“差不多了,快了”,但总是有做不完的事。到底是怎么回事?项目状况到底如何,谁也不清楚?

同时负责多个项目,如何界定项目优先级,以确保有限资源的分配?

大项目包括多个小项目,如何协同这些小项目之间的关系,以确保大项目目标?

缺乏市场意识,导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法,以为成功的产品开发就是技术好的产品;

项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员?

项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责?

公司ISO9000、TS16949等都定义了产品开发的流程,但是实际操作起来效果不尽如人意。似乎照着做了,但觉得项目还是不可控,进度总是延误,该怎么办?

项目管理员和项目经理到底该怎么协同?感觉项目管理员就是一个跟催进度、沟通协调的事物性角色,很没有成就感?

一说到项目管理,谁都知道要用WBS。但问题就在于现实工作觉得WBS很难用,所以没人用。到底研发项目的WBS应该如何建立?

风险管理的概念我都清楚,但研发常见的风险有哪些?应对措施有哪些?在项目过程中应如何操作风险管理?

每次进度延误了,项目组都说是“客户需求又变了”,这到底是托词还是真相?如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误?

项目经理、项目管理员该如何管理那些技术“牛人”?管理那些非研发部门的项目参与者?

课程收益

获得理念提升:

项目管理平衡理念:项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡

系统化的项目管理意识:目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识

澄清概念,给力实践

掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具

计划制定的五步曲

控制的十大手段

有效技术评审诀窍

研发项目常见风险及应对措施

提高项目计划合理性的方法

支撑组织

产品开发团队构成、职责分工、运作方式

研发项目经理角色与职责、基本素质模型

产品开发中,项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系

课程对象

希望建立项目型研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等)

产品经理、项目经理及其后备培养对象

研发骨干人员

项目管理部(PMO)成员

QA或流程优化人员

跨部门负责人(市场、采购、制造)及骨干成员

课程大纲

课堂教学场景:

研发总监:张总

项目经理:小王

项目:A产品开发,即A项目

开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换(1H)

建立培训学习小组,开启融冰之旅

识别学员演练项目,以便后续学以致用

了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性

对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整

讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容

往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?

识别研发项目管理过程中的管理难题

为什么研发项目总是延迟

为什么需求总是在变化

为什么计划不如变化快

为什么研发过程中总是解决不完的突发事件

学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目

目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组

各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用

为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定

了解学员关于本课程的关注点

理解研发项目管理的平衡思想(1H)

通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区

体会项目管理的平衡管理理念

什么是项目,研发项目基本特征

场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?

什么叫项目管理

项目管理的精髓——平衡,如何平衡?

三个三角形,9个纬度

项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

质量、时间、成本、范围之间的平衡。

人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?

讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。

针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。

案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?

场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1.5Hs)

理解产品开发流程与项目管理之关系

通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值

了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础

为什么把产品开发流程结构化

产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

产品开发的阶段划分、举例

产品开发流程的文件体系

产品开发流程结构化的几个常见问题

产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

场景4:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?

产品开发流程与项目管理的关系

项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

学员演练:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。

系统化的项目管理全过程(5.5Hs)

掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程

掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法

关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)

启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目

计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)

控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施

收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化

项目过程与产品开发流程之间的关系

启动过程

什么是有效的项目目标,遵循SMART原则

什么才是合理的目标——有挑战性的目标

案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)

选择合适的产品开发流程——生命周期模型

建立项目团队,明确项目成员职责

项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录

项目开工会

场景5:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?

计划过程

为什么要制定计划

计划制定的原则

项目计划 vs. 项目进度计划

进度计划制定的过程

第一步:活动定义(WBS)

第二步:活动排序(PERT)

第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)

第四步:制定进度计划

第五步:进度计划控制

如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

场景6:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。

学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

任务时间的估计和计算

对高度不确定性任务时间的估算

PERT、关键路径和GANNT

关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

场景7:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?

项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员

举例:MS Project进度计划

举例:某金融安全产品的完整项目计划

控制过程

场景8:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?

为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

计划的分层实施与分层控制

控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态

如何表示项目状态——项目参数

控制理论:控制图

控制手段介绍

里程碑管理

案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?

里程碑的特点

如何设置里程碑

如何应用里程碑进行压力与动力管理

项目报告

周/双周报

月度报告

阶段报告

里程碑报告

QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量

度量数据:定量项目控制

变更控制:偏差申请、变更跟踪

项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?

项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推

决策评审与例外管理

挣值管理

问题分析工具

收尾过程

项目正常关闭

项目非正常关闭

举例:经验教训总结

学员演练:项目总结报告

5 研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H)

了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责

项目的组织形式

职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)

如何组建产品开发团队

IPD之PDT团队介绍

项目经理的角色和职责

项目核心组成员的角色和职责

项目外围组成员的角色和职责

职能部门经理在产品开发中的角色和职责

引导者的角色和职责

研发项目经理应具备的技能

研发项目经理的素质特征和性格特征

项目经理如何培养所需要的能力

学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例

学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题

研发项目风险管理(1H)

建立对研发风险的正确认识

了解风险管理的实践过程

通过大量案例,掌握风险应对方法

风险管理的意义与过程

风险类型

风险性质

风险优先级

风险管理的步骤

风险识别

风险分析

风险相应措施

风险监控

风险跟踪矩阵

风险管理的实践与经验

学员演练:中石化某加油计费项目风险分析

学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险

学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?

项目组合与多项目管理(2H)

何谓组合项目

何谓多项目管理、项目群

组合管理、多项目管理、单项目管理的区别与联系

组合项目、多项目管理所面临的问题

组合项目、多项目面临的独特挑战

多项目管理所需技能

多项目管理与文化障碍

项目选择方法及模型

项目组合的选择

多项目管理与组织战略

常见项目组合类型

建立多项目优先级评估准则

及项目优先级监控

项目干系人概念及其对多项目管理的意义

组合项目、多项目沟通管理

多项目管理与组织结构

产品经理在项目组合中的职责与工作方式

公司高管层在多项目管理中的职责与工作方式

职能部门经理在多项目管理中的职责与工作方式

项目组合管理者的关键工作:制定与持续优化业务计划书

多项目的项目经理的关键工作:管道管理、集成项目计划

多项目的项目经理日常工作事务管理五个技巧

项目管理办公室在多项目管理中的职责与工作方式

刘老师

产品创新与研发管理实战专家(IPD-CMMI)

资深咨询顾问、研发管理专业讲师、研发管理实战派讲师

清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP

IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目

17年产品开发、产品管理经验

7年研发管理咨询与培训经验

讲师背景

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

7年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

我要报名

在线报名:研发多项目管理课(苏州)