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研发多项目管理实务

【课程编号】:MKT017490

【课程名称】:

研发多项目管理实务

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训|项目管理培训

【时间安排】:2019年05月31日 到 2019年06月01日5200元/人

2018年05月18日 到 2018年05月19日5200元/人

2017年01月17日 到 2017年01月18日5200元/人

【授课城市】:苏州

【课程说明】:如有需求,我们可以提供研发多项目管理实务相关内训

【其它城市安排】:深圳

【课程关键字】:苏州研发多项目培训

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课程收益

掌握项目群管理办公室的定义与作用

掌握对项目群中的项目进行分级、分类管理方法:如安索夫分类法

掌握项目群的项目选择标准与方法,掌握战略地位分析工具,理解市场吸引力、竞争力评估方法,掌握项目组合决策工具,以及财务分析工具

掌握项目排序方法以及项目路标,将公司项目群不同项目分组买入、持有、观望、卖出

掌握项目管理与控制的方法,如一级里程碑计划、决策评审点控制、技术评审点控制、阶段费用计划管理

掌握项目群资源调配,项目群会议的方式、程序、报告内容等

掌握编写项目群进展报告:项目群进度评估、费用评估、重大问题与风险等,以及质量月报

站在公司角度,掌握对项目群的绩效管理模式。

培养项目经理掌握应对项目过程中的目标变更、需求变更等各种变化的办法

课程特色

本课程结合业界知名公司的成功经验,如华为技术公司、中集集团公司等,结合汉捷咨询及讲师多年的咨询实践经验,讲述研发项目管理和多项目管理的具体实践经验、操作技巧,并通过案例讨论和模板演示讲解的方式。

实战性:讲师有产品开发实践到管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践(IBM、华为)、多年的研发管理培训(700多家)和咨询(30多家)经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。

互动性:启发式教学,在课程中根据讲师多年咨询行业的研究成果,设计大量案例,讲师通过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论。

模板化:课程中,结合顾问老师的咨询项目交付,向学员们展示项目群管理的模板:项目提议书、SPAN分析工具、项目路标、项目群报告、项目群资源等模板。

课程对象

企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、职能部门经理。

课程大纲

1.项目群管理办公室:多项目管理的中枢部门

1.1.项目群管理办公室类型:保证型、已管理级和优化级的特征

1.2.项目管理部门与质量管理部门有什么区别?

1.3.某集团公司项目群管理办公室典型职责

1.4.分级设置的项目群管理办公室

1.5.子公司级项目管理部门的职责

1.6.子公司级项目管理部门设置哪些岗位?各岗位大致职责

1.7.集团公司项目管理部门有哪些职责?

1.8.集团公司项目管理部门设计哪些岗位?各岗位大致职责

1.9.集团公司与子公司研发管理的关系

1.10.建立分级管理的机制:某集团公司项目分级管理指导书

1.11.项目群分级管理,以及分级标准

1.12.项目群级别与项目群管理办公室级别对应矩阵

2.研发项目群分类:项目群管理基础

2.1.安索夫产品模型分类法

2.2.何谓市场成熟度以及判断准则

2.3.何谓产品成熟度以及判断准则

2.4.市场渗透策略

2.5.开发新产品策略

2.6.开发新市场策略

2.7.多样化策略

2.8.企业研发项目分类:技术研究类项目、新产品开发类项目

2.9.技术预研类项目特点

2.10.技术预研项目流程

2.11.技术开发类项目特点

2.12.技术开发类项目流程

2.13.新产品开发项目特点

2.14.新产品开发流程特点

3.多项目组合决策与排序:筛选项目并规划项目群清单

3.1.产品包需求、市场管理与产品规划、与产品开发关系图

3.2.筛选研发项目的六步法

3.3.第1步-确定优先级排序框架

3.3.1.明确项目分类模型:安索夫矩阵、研发项目类型

3.3.2.确定评估属性和要素:市场吸引力、竞争地位、财务分析

3.3.3.为每个要素分配权重:不同类型项目权重不同

3.4.第2步-确定所有潜在项目

3.4.1.由各业务单元提出预立项项目

3.4.2.使用立项项目提议表

3.5.第3步-将项目分成不同群组

3.5.1.根据安索夫分类方法,所有产品包可以分为四类:

3.5.1.1.第1类:市场渗透或扩展

3.5.1.2.第2类:产品开发

3.5.1.3.第3类:市场培育

3.5.1.4.第4类:多样化

3.6.第4步-根据优先级排序框架给产品包评级

3.6.1.组合决策标准(PDC)提供一种一致的方法,评估所有的开发项目

3.6.2.市场吸引力打分

3.6.3.竞争地位的评分

3.6.4.财务要素是一个关键的评估要素

3.7.第5步-明确项目之间的依赖关系

3.8.第6步-在路标内对项目进行排序

3.8.1.B-H-W-S排列可作为组合决策工具

3.8.2.建立“界线”(Cutoff Line)

3.8.3.买进-对这些产品包进行投资

3.8.4.持有-对这些产品包继续进行投资,并监控进展情况

3.8.5.观望-在下期组合中不考虑这些产品包

3.8.6.卖掉- 在组合中不考虑这些产品包,并解决这些思路

3.8.7.公司级的项目群清单

3.9.通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

3.10.产品线项目组合(举例)

3.11.路标规划决定资源规划

4.研发多项目里程碑设置:项目群管理与控制的基线

4.1.预研项目、新产品开发项目任务书

4.2.新产品开发流程:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段

4.3.新产品开发各阶段重要活动讲解:需求定义、制订技术方案、开发样机、样机验证、准备发布材料

4.4.新产品开发跨部门团队组成及职责

4.5.新产品开发团队中重要角色与职责:项目经理LPDT、SE、各职能领域代表、PQA

4.6.练习:组建全员的新产品开发团队

4.7.制订新产品开发项目计划:“端到端”的新产品开发项目计划

4.8.项目计划级别:一级计划、二级计划、三级计划含义

4.9.练习:制作项目上端到端的一、二级计划

4.10.新产品开发中重要里程碑及含义

4.11.一级技术评审点的管控

4.12.一级决策评审点的管控

4.13.里程碑计划演示

4.14.练习:识别重要里程碑点

4.15.某企业新产品开发一级里程碑计划模板展示

5.项目群阶段预算计划:项目群管控基础

5.1.什么是项目预算、什么是项目资金计划?

5.2.项目预算分类:研发费用、试制费用、市场费用、服务费用

5.3.各类预算模板讲解

5.4.研发项目总费用估计

5.5.制作费用计划:按里程碑制订费用计划

5.6.费用计划模板讲解

5.7.阶段费用计划模板

5.8.财务代表组织进行项目预算

5.9.练习:阶段费用计划制作

6.研发多项目技术评审分级管理:项目群质量控制

6.1.子公司技术评审委员会的组成、职责

6.2.集团公司级技术评审委员会组成、职责

6.3.哪一级项目由集团公司组织技术评审?哪级项目由子公司组织技术评审?

6.4.项目的技术评审,重要技术评审点:需求、技术方案、样机、验证结果

6.5.在重大技术评审中角色与职责:评审委员会、项目经理、系统工程师、PQA

6.6.由PQA组织公司级的技术评审

6.7.项目群技术评审点

6.8.练习:召开技术评审会

7.研发多项目业务决策评审分级管理:项目群业务控制

7.1.建立集团公司级决策评审委员会

7.2.建立子公司级别的决策评审委员会

7.3.集团公司与子公司决策评审委员会交互关系

7.4.决策评审委员会的运作机制

7.5.新产品开发重要里程碑:新产品开发任务书、概念决策评审、计划决策评审、发布前决策评审

7.6.决策评审委员会秘书组织决策评审过程

7.7.IPMT秘书制订决策评审计划、组织评审活动

7.8.项目群决策评审点

7.9.练习:概念决策评审点

7.10.IPMT秘书,项目群决策评审的组织者

8.项目群沟通管理:进度、费用、质量、资源信息上下对齐

8.1.识别项目中重要风险

8.2.对风险进行控制

8.3.练习:项目风险识别与缓解措施

8.4.风险升级管理

8.5.项目问题管理、重大问题升级管理

8.6.定期召开项目例会:例会内容、例会组织、例会报告,通过例会收集项目进展

8.7.练习:召开项目例会

8.8.在里程碑点费用控制、费用核算项目进度偏差分析

8.9.提交项目计划变更申请

8.10.向公司项目管理部报告项目进展

8.11.研发项目月度总结

8.12.项目月度总结报告模板讲解

8.13.练习:项目月度总结报告编写

8.14.项目群报告模板讲解

8.15.项目群月度例会

9.研发多项目绩效管理

9.1.平衡记分卡

9.2.子公司创新度量:新产品销售收入占比、专利数量、标准数量

9.3.建立绩效评价委员会

9.4.某集团公司对下属子公司研发绩效管理制度讲解

9.5.子公司研发过程度量:流程符合度

9.6.集团公司对子公司过度审计

9.7.业务单元研发综合绩效评价

郭老师

四川大学工学学士学历,西北工业大学管理学硕士学历

职业经历:1991年大学毕业后,在中国核试验基地某核技术研究所工作10年;后在中兴通讯工作,曾任职研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。

《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问、编委。

2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。

中国大陆主持实施IPD(集成产品开发)咨询项目数量最多(32)、成功比例最高的咨询专家(其中30家企业咨询项目成功结束)。

2008-2009年主持的步步高通信科技公司(步步高音乐手机,现为VIVO)IPD咨询项目,于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2017年的1000多亿销售收入。

专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版,目前重印14次,作为上海、福建等多省自考教材。

《研发困局突围》(第一作者)由电子工业出版社出版,目前重印4次。

专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市,目前重印5次。

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