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向华为学管理:任职资格体系与人才梯队建设

【课程编号】:MKT021392

【课程名称】:

向华为学管理:任职资格体系与人才梯队建设

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:人力资源规划培训

【时间安排】:2024年08月03日 到 2024年08月04日4580元/人

2024年01月13日 到 2024年01月14日4580元/人

2023年12月23日 到 2023年12月24日4580元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供向华为学管理:任职资格体系与人才梯队建设相关内训

【其它城市安排】:济南 北京 上海

【课程关键字】:深圳任职资格培训,深圳人才梯队建设培训

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课程介绍:

当下人力资源最头痛的问题:人才成长的速度和人才储备的数量,不足以支持企业的快 速发展。

企业家们的远见卓识让企业找到了最佳商业模式,知道企业该往哪儿走,但往往落不了 地。这源于企业的人才短缺!

一是无人可用(人才的数量短缺),二是无可胜任的人可用(人才的能力短缺)。

更糟糕的现象是,在企业工作了多年且具有丰富经验的员工,因遇到职位和成长的天花 板,纷纷跳槽另谋高就。 以下问题,亟待人力资源管理者快速找到解决之道:

如何将战略地图与人才地图有效联动?

如何规划企业的核心人才队伍?

如何突破人才储备和成长速度制约企业快速发展的瓶颈?

如何突破“做而优则仕”的独木桥路线?

如何突破人才发展的瓶颈和天花板?

如何建立员工的双重晋升通道?

为什么你工作十年了,还没有成为专家?

如何客观公正的对员工的能力水平进行评价?

高绩效的人是不是就等于高潜质?

为什么企业在人才培养领域投入很大,但往往收效甚微?

…… 建立任职资格体系,形成人才“群体成长”的良性机制

课程特色

本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点,整 个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式, 在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时,实现与本企业实际工作的对接。

理念先行|概念厘清,理解素质模型/胜任力/任职资格的内涵

方法跟进|掌握任职资格体系的设计方法

学以致用|掌握基于任职资格体系的核心人才管理应用解决方案

经验分享|分享国内领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

学员对象:

高层、中层管理者和人力资源管理专业人士

课程大纲:

一、中国企业的人才困惑与能力模型导入

1.中国企业面临的核心人才困境

2.中国企业需要解决的核心人才管理关键命题

3.员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格素质模型的起源及基本概念

4.案例:广义的素质模型和狭义的素质模型底层素质与技能的关系

5.讨论:为什么素质模型在中国企业推行实施效果不佳? 华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?

6.案例:国内其他企业推行任职资格的背景

二、双重晋升路径设计

1.如何理解职业发展的真正内涵,职业发展就等于是岗位晋升吗构建双重晋升通道的价值

2.案例:华为的五级双通道

3.讨论:常见的双重晋升通道——Y型、H型、H型职位类别划分——建立职业发展通道的基础

4.案例:华为等优秀企业的职位类别划分

5.案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计

6.案例:腾讯的产品经理的“段位” 讨论:人力资源通道设计模型

7.职业经理人/领导干部职业发展通道设计专业技术人才的成长路径

8.讨论:为什么你工作十年了,还没有成为专家管理人才的成长路径

9.讨论:专业人才和管理人才培养/晋升模式的差异

三、专业等级评价标准设计与领导力建模

1.专业等级标准(任职资格等级标准)的组成

2.讨论:为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题讨论:为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”

3.任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式 任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法案例:HR各专业的必备知识设计

4.任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法

5.讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法

6.案例:人力资源类专业技能标准领导力模型构建

7.案例:行业中典型的领导力模型案例分享

四、能力评估与薪酬激励

1.能力评估的几种模式,优缺点对比

2.任职资格认证评价小组的构成,专家评委的管理案例:某汽车公司专家评委管理办法

3.员工准备材料技巧

4.案例:某员工准备的认证评价材料评委结构化提问技巧——STAR

5.各级别人员梳理的控制方法——比例法、薪酬总额控制法、岗位配置基线法任职资格体系与薪酬体系的对接

6.案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案分享:保证双重晋升通道落地的综合措施

7.领导力模型的两种架构——混合式、分层式案例:某企业管理类任职资格标准模型

8.管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式案例:某公司中高层管理者胜任力评估样例

9.管理者胜任力评估结果的应用——九宫图、“领导.管理二维图”

五、人才规划队伍及人才盘点

1.人才队伍规划

2.案例:某知名企业人才队伍规划

3.能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等专业技术人员的能力评估与人才盘点

4.案例:某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价领导力360°评估+BEI面谈

5.讨论:360评估常见问题及规避措施

6.什么样的人属于高潜质人才(HP:High Potential) 讨论:高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质高潜质人才的评价

7.分享:高潜质人才评价的三种模型

8.人才盘点结果——人才地图的绘制及解析案例:某企业核心人才盘点结果及解析

六、在岗人员能力提升培养

1.人才培养721模型

2.讨论:为什么企业在人才培养领域投入很大,但往往收效甚微成长路径/学习路径图设计

3.案例:某专业人才学习路径图设计

4.案例:某企业领导力提升行动学习项目基于战略转型的能力提升培训

5.案例:某企业提升“战略转型能力”的培养方案设计

七、后备人才梯队建设

1.传统人才梯队建设的问题

2.人才梯队资源池建设系统模型后备人才的培养规划

3.案例:华为的后备人才规划后备人才选拔标准设计

4.后备人才培养目标、培养方案设计后备人才的考察、筛选与淘汰

5.后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养行业典型企业后备人才梯队建设

6.案例:华为等企业的人才梯队建设介绍(领导人才)

范老师

任职资格领域国内知名专家,专注于核心人才的选拔、培 养和激励等领域  历任华为战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、 任职资格体系的设计,以及华为核心业务流程 IPD(集成产品 开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化,积累了丰富的专业经验,主持 80 多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职 业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。

服务的客户包括:中航工业集团沈阳某著名研究所、中国 电子科技集团南京某著名研究所、中国中车株洲所、TCL 集团、 OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、 中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天 化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企 的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等 人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验  为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、 伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL 集团、厦门钨业集团等 数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提 供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等 培训。

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