中海、龙湖标杆地产全过程成本管理体系应用及成本管理的层级划分与关键控制点

中海、龙湖标杆地产全过程成本管理体系应用及成本管理的层级划分与关键控制点

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课程前言

在房地产市场微利时代来临，很大程度促进了房地产企业对成本管理的关注、重视、思考，成本管理与控制能力已成为公司核心竞争力之一。

企业的核心是经营获取利润。而企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。树立全方位的成本意识、加强成本控制与管理、提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心任务之一

成本管理的思路和模式也发生了深刻的变化，如何寻找到行之有效的手段提升管理水平，向管理要效益，如何将“好钢用到刀刃上”，如何实现成本价值最大化，以客户视角做好成本的不均衡投放，从战略角度优化公司成本结构，关注客户敏感点，提升产品竞争力，是成本管理人员共同努力的方向！成本管理将成为房地产企业的核心竞争力，企业未来生命线！

房地产项目开发成本控制的总体思路

1、建立成本控制目标：在项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；

2、动态管控：公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；

3、设计是成本控制的关键：加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；

4、严格规范工程分判程度，及早进行招标准备。设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；

5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；

6、开源节流，严格控制管理费用开支。

课程收益

A、如何以项目运营角度思考成本的构成，基于收益视角实现多部门协同编制成本控制线的方式方法。

B、目标成本的管控手段、实施中成本控制难点、要点，讨论如何有效达成成本管控目标。

C、我们如何以最少、有效的时间建立成本数据库呢？怎样使用它？

D、成本策划是房地产企业成本管理的高阶段位，如何以宏观角度进行项目策划、如何以微观角度进行产品策划。

E、成本管理标准：集团费项模板、合约规划模板、成本控制指标（限额指标）、成本测算模板（易拉通对标）

课程对象

1、房地产公司中高层管理人员（董事长、总经理、成本总监、总工程师、部门经理）

2、房地产公司成本管理人员（成本部、造价部、合同部）

3、采购分管领导；成本（造价）经理、主管、造价工程师

4、采购经理、主管、采购工程师

课程大纲

第一部分：房地产目标成本管理

1、成本的概念与房地产成本管理趋势

成本的主要内容及影响成本的5大因素

成本管理目标及成本管理的核心宗旨

房地产成本管理的3大特性

房地产成本管理5大发展趋势

2、目标成本的2大形成原则5大作用

案例：土地投资论证阶段（龙湖成本管控）

3、目标成本编制的三项要点

4、标杆公司目标成本管理体系

万科成本体系运行的措施保证

金地成本体系运行的措施保证；龙湖目标成本管理

目标成本管理体系主要的6个管控要点：

5、动态成本与责任成本、无效成本

龙湖“动态成本”的概念；责任成本体系四大要素

责任成本管理指引；无效成本管理3大原则

无效成本管理9大控制方法

6、影响成本的八个因素

7、成本管理的3项组织保障、7大核心职责

组织分工、流程3管控、绩效4考核

8、中海与龙湖成本管理流程表单

中海项目开发成本控制的六大总体思路

中海公司合约部定位图；中海合约管理6个演变过程

3种建安成本动态监控手段；3种统一合约安排模式

龙湖的成本管理体系

启动版目标成本（项目启动阶段）

目标8个成本编制依据总说明；项目成本5大测算方法

案例一：某公司项目复盘报告

第二部分：目标成本的管控

第一节 目标成本形成与调整

1、成本科目与合约规划：

目标成本管控模式总体思路 附件：中海建安科目设置

2、正向测算与反向倒逼：目标成本测算的2个方法

方案阶段的目标成本制定；目标成本的编制方法

3、各科目成本及管控重点：

立项到竣工发生的成本主要包括四项费用

开发成本主要包括七项费用（二级科目）

案例二：成本测算各成本科目及管控重点

4、责任成本的编制与落地

案例三：万科某项目目标成本编制与责任成本测算

5、目标成本的调整：3个严格目标成本调整的审批流程

基于项目收益视角进行调整3个方法

6、立项、设计、施工图阶段设计指标对成本的影响

案例四：设计指标对成本的影响

案例五：结构成本优化简介

案例六：低价住宅策略

第二节 合约管理

1、采购计划编制与优化：

2、合约规划：编制合约规划四个步骤

合约规划实施的两种方式；合约规划的编制

3、招标流程与三项不同招标模式优劣

三种招标采购方式界定；几个关于招标方式选择的误区

招标方式选择实战中的几个建议；案例：谁拿主动权

招标阶段的7个成本控制点；

案例：招标用图案例：稀里糊涂工程量清单；

案例：直言不讳的保险系数 案例：比总价？比单价？

4、供应链管理

5、合同管理（资金计划）案例七：某项目合约规划

合同标准化、变更管理、资金计划管理三部分内容

成本流失的3个主要黑洞问题

第三节 动态成本管控

1、动态成本概念：动态成本管理业务思路

2、施工图预结算：施工图预算工作过程指引

3、签证变更管理：签证变更管理6个要点

设计变更、技术洽商及现场签证管理三大原则

4、动态成本回顾

主要材料动态成本回顾；新签合同动态成本回顾

施工图预算完成预估调整；变更、洽商、签证预估调整

设计变更、技术洽商及现场签证台帐表

附件：动态成本回顾模板

5、合同清算：总包施工图结算完工后6项合同清算内容

案例八：某项目施工图预算启动会

案例九：签证变更管理

案例十：某项目动态成本管理回顾

第三部分：成本数据库

1、成本数据“三库”的建立：成本测算的三大困难

2、如何积累核心数据指标：三大核心指标：

3、数据库的运用：

4、附件：数据库表

第四部分：有策略的成本投放

1、产品与成本适配

2、产品策划与成本策划：产品策划的5个方法

成本策划5大思路；成本策划3个重点

3、成本规划与部品限额匹配

万科关于项目档次定位；龙湖关于项目档次定位

中海关于项目档次定位；其他限额指标的控制

中海关于设计费限额；附件：龙湖部品限额表介绍

4、关键技术经济指标的限额控制

附件：万科结构限额指标；附件：龙湖结构限额指标

5、限额指标与成本限额：附件：产品标准化住宅类（示意）

附件：产品设计限额、成本限额标准

6、节流有道（有策略的成本投入）

先策后控、双线并举、阳光采购、变更管理

第五部分：成本管理标准：集团费项模板、合约规划模板、成本控制指标（限额指标）、成本测算模板

曾老师

历任万科区域公司成本中心经理、工程与采购管理部负责人、龙湖区域公司成本采购副总。现任职某标杆地产集团成本管理中心总经理。

近20年标杆地产成本采购经历，历任中建三局、万科、龙湖等多家标杆地产成本采购负责人；

万科10年，经历了万科从数十亿到千亿的成本、采购系统的建立，负责过万科众多经典项目（金色家园、魅力之城、金域蓝湾、金域缇香等）的成本、采购管理工作，建立了供应商寻源、后评估、新技术、新材料资源系统。

在龙湖期间，全面负责龙湖区域多个项目的招标采购管理、成本管理、预结算管理、资金管理工作，并组建了龙湖区域成本管理中心、招标采购中心、预结算中心。

在标杆企业负责成本采购条线管理，搭建了富有竞争力的成本管控体系，有效提升公司成本管理能力。

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