全面解读标杆房企《战略解码、战略地图推导、工作计划编制与绩效管理体系设计》

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课程背景：

德鲁克说过“没有科学绩效管理的企业谈不上真正意义上的管理”。绩效管理针对企业来说意义非常重大，试想，一个企业都不知道干啥或者说都分不出谁干的对干得好，这样的企业能发展吗？或许有人说，大部分地产企业是有绩效管理的，但是纵观整个地产行业，真正谈得上“科学绩效管理”的公司十有一二，大部分地产企业的绩效管理思路都是乱的，没有战略导向性，也没有公平公正性，甚至成为上级压迫下级的工具。德鲁克曾经表示错误的绩效管理比没有绩效管理的杀伤力更大，所以，科学的绩效管理对企业的意义何止是重要！绩效管理的重要度超出一切其他的管理工具，他将核心价值观、胜任素质、招聘、培训、人才培养和晋升紧紧的环抱在一起。

绩效管理体系分为组织绩效和个人绩效。组织绩效解决的是组织的整体绩效行为，他向上承接公司的战略、战略目标、计划、使命、愿景和企业文化，向下链接个人绩效。如果个人绩效没有组织绩效作为指导，则个人绩效将会是无的放矢，即使做得再好，也没有任何意义。个人绩效应当紧贴公司的战略、目标责任书、KPI和绩效文化，如果个人绩效远离战略、胜任力、能力、公正、透明和善意，则这样的个人绩效管理体系将会彻底毁坏公司的管理体系，人才将会流失，留下的将是一些善于阿谀奉迎和善于打小报告的无能之辈。

参加对象：

1、房地产企业总裁、总经理、副总经理

2、运营管理部、、战略投资部、营销策划部、总裁办等相关职能部门

3、地产企业决策层及各部门负责人、工程管理、设计管理、资金管理和专门从事计划管理的人员等

课程收益：

■目前房企面临的常见问题：

F 公司战略是老板的，根本无法到部门或者公司内部？

F 战略无法表达出来，当然也无法考核？

F 公司的目标责任书怎么出来？抄袭同行的？

F 在跟各部门制订目标责任状的时候，是不是觉得工作量不平衡？

F KPI是不是跟员工无关？

F 部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？

F 部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？

F 如何将KPI分解为工作计划？

F 年度工作计划与月度工作计划如何承接？

F 你公司有绩效管理吗？你知道错误的绩效管理比没有绩效管理更有杀伤力吗？

F 你们公司的绩效管理制度是不是很长？是不是很不好操作？

F 你们公司员工抵制绩效管理还是希望绩效管理？

F 部门负责人在绩效管理中是考核员工多还是辅导员工多？

F 你们公司部门负责人是不是不太重视绩效管理？因为他们不懂。

F 你知道企业文化主要靠绩效管理夯实吗？

课程内容：

第一章：战略解码

1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用

2.企业使命、愿景与核心价值观

Ø 企业的使命、使命与企业文化。万科使命的分享。

Ø 企业愿景，企业愿景与员工激励。万科愿景的解析

Ø 企业核心价值观。企业价值观在企业文化、人才开发与绩效管理中的作用

Ø 万科核心价值观的分享

3.如何描述企业三级战略，推导公司战略体系

Ø 公司层面战略的定义与关键要素，如何描述公司层面战略

Ø 竞争层面战略的内涵与定义，如何分析公司的竞争层面战略

Ø 职能层面的战略的描绘，分析人力资源战略内涵

Ø 有效连接三级战略的内在联系，并如何从人力资源角度形成公司核心竞争力

4.实操：以平衡计分卡的角度描述公司战略

第二章：战略地图

1.分解战略体系，引入战略地图

Ø 描绘三级战略，为战略地图分解提供背景资料

Ø 分析商业模式与核心竞争力，找出公司核心价值链

2.平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据

Ø 分析传统平衡计分卡的瑕疵

Ø 分析抄袭其他公司KPI的危害

Ø 分析人力资源部门闭门造车设计KPI的危害

Ø 分析业务部门自己提交KPI的危害性

Ø 分析项目节点计划作为KPI的危害

Ø 分析上级公司经济指标作为下级公司KPI的危害

Ø 分析战略地图在年度KPI设计中的重要思路

3.分解公司职能战略，推导财务构面战略举措

Ø 财务构面的一级主题

Ø 财务构面一级主题到举措的分析思路

Ø 财务构面KPI的甄选

4.分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措

Ø 客户构面的一级主题

Ø 客户构面一级主题到举措的分析思路

Ø 客户构面KPI的甄选

5.分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措；

Ø 运营构面的一级主题

Ø 运营构面一级主题到举措的分析思路

Ø 运营构面KPI的甄选

6.分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措；

Ø 人力资本构面的一级主题

Ø 人力资本构面一级主题到举措的分析思路

Ø 人力资本构面KPI的甄选

7.战略地图设计实操（专题案例讲解）；

8.如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》

Ø 如何从战略举措分解至KPI

Ø 设计KPI的原则与前提

Ø 如何设计上下级PKI的内在联系

Ø 如何设计突破类指标、提升类指标和维持类指标

Ø KPI的定义、赋值、提取、测量以及来源部门等构建

Ø 目标责任书的编写格式

9.分享万科地产《战略地图》、《BSC指标库》、《城市公司各部门目标责任状》

10.沙盘演练战略地图

第三章：工作计划编制

1.OGSM与战略地图之间的关系

2.诠释OGSM，如何有效运用OGSM

3.如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划

Ø 确定部门年度工作计划和年度KPI

4.如何根据部门年度总计划分解到岗位和个人

Ø 根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人

5.如何根据部门年度计划分解至月度计划

Ø 分解年度计划，进一步细化计划，推导月底计划

6.如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控

Ø 制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理

7.如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理

Ø 抽离KPI，对KPI进行分类，严格关注突破类目标

8.OGSM计划制定体系的沙盘演练

Ø 沙盘演练OGSM

Ø 分享深圳万科公司的OGSM分解步骤

9.如何将计划管理与绩效管理结合起来

Ø 如何针对计划落实绩效计划

Ø 如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中

Ø 如何处理临时计划与总体计划的完整性

10.如何利用计划管理进行述职管理

Ø 如何进行述职

Ø 分享万科地产各职能部门的述职报告

第四章：如何推营造绩效文化，培育绩效管理氛围

1.企业文化与绩效文化

Ø 企业文化与价值观

Ø 价值观与绩效文化的关系

Ø 高绩效文化的特征

Ø 分享IBM如何重塑绩效文化，提升IBM的能力体系

2.如何解码价值观，建立可衡量可触摸的能力体系，落实高绩效文化

Ø 如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为

Ø 分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标

Ø 标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标

Ø 列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量

Ø 建立公司高绩效指标库

3.万科高绩效文化指标破译与讲解

Ø 职业化、开放透明、客户意识、结果导向、资源整合、追求卓越、学习成长、

Ø 前瞻思维、有效决策、组织执行、教练指导、市场敏锐、战略思维

4.如何建立德鲁克为核心的高绩效领导力

Ø 管理者应常为下属服务；应与下属共享成果

Ø 管理者一定是高度负责任的人；如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事

Ø 管理者只有赢得信任才会拥有追随者；管理者需要学会知人善任

Ø 管理者要承担责任，而不是“权力”；应知道什么是对的

Ø 管理者应对组织绩效负责；需要明确结果意识

Ø 管理者需要实施合理科学的绩效管理；要招聘比你更强的人

Ø 靠突击来管理是混乱的一种标志；管理者应要身体力行

Ø 尊重下属，才能充分调动员工的积极性；善于发现和发挥员工的长处

Ø 警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象；切记“罗马不是一天建成的”

Ø 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人；最好的机会要搭配给最有能力的人

Ø 不犯错的人必然不是优秀的人；让不胜任的人回到原来的岗位上

Ø 岗位和能力要相匹配；失败的晋升是最大的资源浪费

Ø 给下属足够的空间和时间；敢于让年轻人扛起重担

第五章：绩效考核体系

1.绩效管理体系在地产开发公司中的作用以及目的 2.房地产企业的考核周期

3.考核部门人数、考核层级与考核对应关系的构思

4.万科地产考核对应关系的分享 5.一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容

6.主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用

7.考核通知如何编写 8.如何处理部门不配合绩效考核的行为

9.OA绩效考核体系在考核中的运用 10.万科绩效OA体系的分享

11.强制排序 12.结果运用

13.年度绩效考核与“V会议”讲解 14.人才盘点的操作技巧与实操

15.年度考核的结果运用 16.如何在不规范企业实施绩效管理

17.标杆房企《绩效管理制度》分享

第六章：绩效辅导

1.绩效辅导在管理中的重要性

Ø 绩效辅导是各部门负责人关注的关键

2.如何对“能力弱－意愿强”的员工进行绩效辅导

3.如何对“能力弱－意愿弱”的员工进行绩效辅导

第七章：以Q12为核心的绩效面谈

1.绩效面谈在管理中的重要性，绩效面谈谈什么

2.Q12定义，以及Q12在地产行业中的重要性

3.理解Q12 ，以及Q12各个维度之间的内在含义 4.如何利用Q12 进行绩效面谈

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