绩效管理及薪酬激励与策略

绩效管理及薪酬激励与策略

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【课程介绍】

多数企业正在面临的人力资源问题：

做事情少、抱怨声多——未建立明确的企业文化导向和企业文化落地管理体系;

活力缺失、干部板结——管理者在同一个岗位上时间很长，也没有形成后备梯队体系，对于管理者的选拔与成长，缺乏系统性建设体系;

亲力亲为、能力短板——高级干部习惯于亲力亲为，没有给管理者犯错的机会，也没有机制让干部得到关键能力的历练;

互相推诿、执行力差——没有对客户价值来源进行分析，仅从人力资源专业角度去设置绩效管理体系;

目标林立、无从下手——看到重要的事情就设为KPI，众多指标面前，犹如没有指标;

编制混乱、浪费严重——缺乏科学的岗位、职级、薪酬管理体系。

【课程收获】

正确认识绩效管理系统，掌握以达成目标为导向的策略分析系统；

建立企业全面的过程检查体系，正确认识薪酬管理系统与企业战略目标实现的联系；

掌握激励性薪酬体系设计的方法，薪酬激励机制体系设计；

【适合对象】

董事长、ＣＥＯ、总裁总监等企业经营者； 人力资源等中高层管理干部及核心人才。

【课程大纲】

11月17日 主题：中国式绩效管理

第一篇 开始篇

一、开班、破冰；二、团队组建：分组活动、奖惩措施、培训公约、以绩效管理的方式上绩效管理课程

第二篇 理念篇：绩效管理的基本理念

一、课前互动：如何认识绩效管理？绩效管理是一把双刃剑、你对绩效管理的看法，将决定你采取绩效管理的方法

二、绩效管理对企业及员工发展的重要意义：讨论：为什么企业战略老落不了地？

三、中国传统文化与现代绩效管理思想的碰撞：中国文化强调“和谐”、绩效管理强调“区分”、中国式绩效管理“和而不同”

四、绩效管理中必须明确的基本理念：

1、 部门的管理问题归根结底是绩效管理问题！绩效管理不仅仅是老总和人力资源部的事情，也是所有直线经理的事情！直线经理的第一角色是人力资源经理！

2、 绩效≠结果，绩效是产出和行为的综合！

3、 绩效≠薪酬，不要认为薪酬高的岗位绩效一定好！

所谓绩效，就是和本岗位目标的比较，没有目标不要谈绩效、先和目标比，再来和人比

第三篇 技能篇：绩效管理的实战技能

一、绩效管理最有效的工具：绩效管理循环

1、 什么是绩效管理循环？绩效管理≠绩效考核，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个完整的过程。

2、 讨论：绩效管理循环的5个环节中哪一个更重要？绩效目标最重要，而绩效沟通最难！

二、绩效目标

1、 绩效目标制定的双向沟通三步法：说明-草拟-确定、目标管理的核心是参与管理，员工参与制定目标后往往对结果的认同度也较高

2、 直线经理如何与下属进行目标对话：目标对话是达成共识的过程，更是信息交换的过程、目标对话的最后一个好处是：即便员工不认同目标，也要让员工认同你这个人！

3、 签署绩效合约：绩效合约的三要素：目标、标准、考核

绩效合约的三原则：能量化的量化，不能量化的细化，考核过程经常化

业绩目标的三形式：KPI、GS、常规性工作

考核尽量不要由人来考，而应该转变成规则考、系统考、机器考。

事先没有规则的考核，届时就不是在考核员工，而是在考核领导者！考核领导的协调能力、平衡能力和和谐能力

4、 KPI的两个来源：从战略目标分解岗位KPI、从岗位职责提取KPI

5、 KPI标准的描述：定量描述：多快好省、定性描述：分级定义、上级对下级进行拍脑袋考核，也是有标准的，只不过标准在领导的脑袋里。我们现在需要的是把领导脑袋里标准请合理的方式表述出来，并做到公开、行为描述、双目标设定方法

6、 有效目标的SMART原则及案例分析：SMART原则、SMART原则的常用格式、SMART原则的简易格式

7、 绩效目标的分解的意义及方法：剥洋葱法、多杈树法：脑图软件工具介绍

8、 绩效目标的误区：目标不能舍本逐末、目标不能全而杂、目标不能太复杂、目标不能鞭打快牛

三、绩效沟通

1、 绩效沟通贯穿绩效管理全过程

2、 管理的要义在于沟通

沟通比权力更重要！

惠普公司的四个任何：任何一个员工可以在任何时间找任何领导谈任何问题

中兴通讯的绩效沟通案例

3、 绩效沟通≠绩效反馈

考核结果出来，再与员工沟通往往于事无补！

末位沟通的诀窍：让员工对末位的结果不感到意外

4、 视频教学：绩效沟通的技巧、沟通时机、沟通场合、倾听技巧、对事不对人、资料准备

积极心态

5、 考核结果的反馈：如何优秀员工沟通、如何与末位员工沟通、如何面对员工的申诉

四、绩效辅导

1、 绩效辅导是管理者帮助员工完成绩效目标的过程：组织目标的实现、员工能力的提升

2、 绩效辅导是达成组织和员工双赢的利器：绩效辅导是完成组织目标的重要保障

绩效辅导的过程也是帮助员工成长的过程

3、 绩效辅导的模型

4、 绩效辅导因人而异，因地制宜：优秀员工辅导要多授权、新员工辅导要多引导

绩效出现波动员工的辅导要帮助解决问题

5、 绩效辅导的形式：个别辅导、集中辅导、视频教学：员工的好帮手

五、绩效考核

1、 现代绩效考核常用方法

2、 业绩考核方法：KPI考核及注意事项、GS考核及注意事项、常规性工作考核中的主基二元考核法和工作规范考核法

3、 非业绩考核方法：行为考核法

4、 员工年终综合业绩的评定：单维度方法、双纬度方法及案例分享

5、 360度评估的原理及缺点分析：如何避免360评估使用中缺陷？

6、 强制分布法的原理及优缺点分析：如何避免强制分布法在员工中产生恐慌感？

7、 强制分布操作疑难解答：人数少的部门如何找出末位？同一部门不同岗位不同层级如何强制分布？强制分布比例是否硬性分派到各基层单位？如何解决公司各体系间打分的不平衡问题？如何防止KPI指标的钝化？员工考核多长周期合适？我部门的末位比另一个部门的良好还好怎么办

六、绩效结果运用

1、 如何将绩效管理结果与薪酬奖励挂钩

2、 如何通过绩效管理满足员工的自我归属感

3、 如何通过绩效管理促进员工职业发展

4、 绩效发展面谈PDI：PDI一般操作流程、PDI注意事项绩效改进计划书、视频教学：绩效发展面谈

第四篇 课程答疑与结束篇

一、课程回顾；二、学员现场问题解答；三、现场考试；四、优胜小组颁奖

课后提供绩效管理辅助材料、绩效管理工具包，包括许多实用表格、工具！

11月18日 主题：薪酬激励方案与策略

一、 战略性人力资源管理与员工激励

1.管理学出现的根本原因

2.管理学在21世纪的主要任务

3.企业经营的三大要素

4.什么是人力资源管理？

5.战略性人力资源管理模型

6.人力资源管理的专业框架

7.传统组织中的领导者与员工之间的关系

8.现代领导者与员工之间的有效关系

9.互联网时代的三类员工

10.中国企业面临的挑战

11.中国企业取得经营成功的因素

12.“以人为本”三问

13.人力资源管理的基础：人性

14.人力资源管理中的制度与人性

15.通过人力资源管理实现组织文化的转变

16.海底捞的经营与管理精髓

17.如何管理知识型员工：从大学生搞传销说起二、战略性薪酬管理

1.仁者见仁，智者见智的薪酬问题

2.如何理解薪酬的作用？

3.一碗牛肉面引发的思考

4.东航云南分公司航班集体返航事件的背后

5.薪酬的发展与演变

6.对报酬的理解

7.各学科对薪酬的理解

8.WAW的总报酬体系(2000-2005-2015)

9.一般薪酬构成

10.基本薪酬的决定方式

11.基本薪酬与浮动薪酬的关系

12.制订薪酬战略的关键步骤

13.薪酬管理的基本逻辑

14.华为薪酬管理分析（整体薪酬理念、薪酬构成、薪酬水平、薪酬决定基础、薪酬成本控制、加薪与降薪、薪酬奖励、福利、分类管理、员工持股）

15.企业薪酬管理系统论

16.薪酬设计与企业文化

17.企业战略与薪酬战略

18.创新者的经营战略与薪酬战略

19.成本领袖的经营战略与薪酬战略

20.以客户为中心者的经营战略与薪酬战略

21.以客户为中心者的薪酬战略：案例

22.胖东来的薪酬政策

23.IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革

24.谷歌薪酬管理的启示

三、 职位薪酬体系设计

1.职位的定义与涵义

2.职位关系图

3.职位的三种类型

4.什么是职位分析？

5.履行职责书写的不良格式

6.关于工作职责的正确描述：格式

7.职位说明书样本示例

8.职位评价的基本方法

9.职位评价的性质

10.排序法

11.分类法

12.要素比较法举例

13.计点法

14.XX公司职位评要素定义与分级19-1

15.基准职位的选取

16.英国卫生医疗体系职位评价方案

17.美国人事署/劳工部职位评价方案

18.Hay公司职位评价方法介绍

19.IBM职位评价方法的转变

20.职位评结果的运用

21.谁参与职位评价？

22.薪酬结构的含义

23.外部竞争性的关键决策及其关注问题

24.外部竞争性的影响因素

25.竞争性薪酬政策选择

26.薪酬水平越高越好？一次有意思的薪酬改革试验

27.薪酬调查的渠道、核心信息

28.职位评价与市场调查数据的结合：散点图

29.职位评价与市场调查数据的结合：线性曲线

30.线性曲线的拟合：最小二乘法公式

31.某公司薪酬与市场比较数据

32.某公司薪酬与市场比较图示

33.薪酬结构设计

34.薪酬结构设计中的一些基本概念

35.传统薪酬等级制与薪酬宽带

36.美国联邦政府基本薪酬表，2017年

37.中国联通的薪酬职级对应表

38.专业人员的双重职业/薪酬通道

39.Lockheed 公司工程技术系列

40.某公司生产人员技能资格等级

41.北大三院运动医学病房护士分层探索

四、绩效奖励与长期激励

1.我在美国实施的绩效奖励计划

2.NBA球星“大虫”罗德曼的薪酬方案及其效果

3.激励的作用以及不当激励的后果

4.对大学老师发论文提供奖金是好主意吗？

5.梅奥诊所独特的医师薪酬制度

6.绩效奖励计划：定义、类型

7.绩效奖励计划的实施要点

8.绩效奖励计划的三大障碍

9.简单绩效加薪方案：绩效决定

10.一次性奖金：与绩效加薪的区别

11.群体奖励计划

12.一次性奖金的决定矩阵

13.基于平衡计分卡的成功分享计划：生产部门

14.利润分享计划

15.收益分享计划

16.薪酬与个人收入所得税

17.年终奖发放的无效区间和低效区间

18.股票期权的运作图示

19.虚拟股票期权计划

三一重工的股票期权计划举例

20.华为的员工持股计划及其最新进展：TUP计划

21.万科的事业合伙人制度：项目跟投制度+股权安排

22.万科事业合伙人制度2.0版本：内部创业计划

23.万科股权争夺战

卢老师

卢锐军

中国式绩效管理培训第一人，HR易首席执行官、曾任中兴通讯薪酬部部长、招聘部部长、中兴通讯学院首席讲师。独创人力资源天平理论以及“和而不同”的“中国式绩效管理”理念、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、全员绩效咨询六步法创始人、担任众多名企人力资源管理顾问。授课风格：大气、幽默、逻辑性强，课程讲授深入浅出，生动详实，课堂气氛掌控相当到位，善于启发学员及团队思考，学员评价极高。卢老师为国内众多大型企业、上市公司授课，2009年腾讯公司以该课程为基础，开发《基层干部绩效管理四步法》，反响强烈。

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