名课堂 - 企业管理培训网联系方式

联系电话:027-5111 9925 , 027-5111 9926

值班手机:18971071887

Email:Service@mingketang.com

企业管理培训分类导航

企业管理培训公开课计划

企业培训公开课日历

绩效管理培训公开课

绩效管理培训内训课程

热门企业管理培训关键字

您所在的位置:名课堂>>公开课>>绩效管理培训公开课

绩效管理及薪酬激励与策略

【课程编号】:MKT038633

【课程名称】:

绩效管理及薪酬激励与策略

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:绩效管理培训|薪酬管理培训

【时间安排】:2018年12月07日 到 2018年12月08日3600元/人

2017年11月17日 到 2017年11月18日3600元/人

【授课城市】:北京

【课程说明】:如有需求,我们可以提供绩效管理及薪酬激励与策略相关内训

【课程关键字】:北京绩效管理培训,北京薪酬激励培训

我要报名

咨询电话:
手  机: 邮箱:
【课程介绍】

多数企业正在面临的人力资源问题:

做事情少、抱怨声多——未建立明确的企业文化导向和企业文化落地管理体系;

活力缺失、干部板结——管理者在同一个岗位上时间很长,也没有形成后备梯队体系,对于管理者的选拔与成长,缺乏系统性建设体系;

亲力亲为、能力短板——高级干部习惯于亲力亲为,没有给管理者犯错的机会,也没有机制让干部得到关键能力的历练;

互相推诿、执行力差——没有对客户价值来源进行分析,仅从人力资源专业角度去设置绩效管理体系;

目标林立、无从下手——看到重要的事情就设为KPI,众多指标面前,犹如没有指标;

编制混乱、浪费严重——缺乏科学的岗位、职级、薪酬管理体系。

【课程收获】

正确认识绩效管理系统,掌握以达成目标为导向的策略分析系统;

建立企业全面的过程检查体系,正确认识薪酬管理系统与企业战略目标实现的联系;

掌握激励性薪酬体系设计的方法,薪酬激励机制体系设计;

【适合对象】

董事长、CEO、总裁总监等企业经营者; 人力资源等中高层管理干部及核心人才。

【课程大纲】

11月17日 主题:中国式绩效管理

第一篇 开始篇

一、开班、破冰;二、团队组建:分组活动、奖惩措施、培训公约、以绩效管理的方式上绩效管理课程

第二篇 理念篇:绩效管理的基本理念

一、课前互动:如何认识绩效管理?绩效管理是一把双刃剑、你对绩效管理的看法,将决定你采取绩效管理的方法

二、绩效管理对企业及员工发展的重要意义:讨论:为什么企业战略老落不了地?

三、中国传统文化与现代绩效管理思想的碰撞:中国文化强调“和谐”、绩效管理强调“区分”、中国式绩效管理“和而不同”

四、绩效管理中必须明确的基本理念:

1、 部门的管理问题归根结底是绩效管理问题!绩效管理不仅仅是老总和人力资源部的事情,也是所有直线经理的事情!直线经理的第一角色是人力资源经理!

2、 绩效≠结果,绩效是产出和行为的综合!

3、 绩效≠薪酬,不要认为薪酬高的岗位绩效一定好!

所谓绩效,就是和本岗位目标的比较,没有目标不要谈绩效、先和目标比,再来和人比

第三篇 技能篇:绩效管理的实战技能

一、绩效管理最有效的工具:绩效管理循环

1、 什么是绩效管理循环?绩效管理≠绩效考核,绩效考核是一个点,而绩效管理是一个完整的过程。

2、 讨论:绩效管理循环的5个环节中哪一个更重要?绩效目标最重要,而绩效沟通最难!

二、绩效目标

1、 绩效目标制定的双向沟通三步法:说明-草拟-确定、目标管理的核心是参与管理,员工参与制定目标后往往对结果的认同度也较高

2、 直线经理如何与下属进行目标对话:目标对话是达成共识的过程,更是信息交换的过程、目标对话的最后一个好处是:即便员工不认同目标,也要让员工认同你这个人!

3、 签署绩效合约:绩效合约的三要素:目标、标准、考核

绩效合约的三原则:能量化的量化,不能量化的细化,考核过程经常化

业绩目标的三形式:KPI、GS、常规性工作

考核尽量不要由人来考,而应该转变成规则考、系统考、机器考。

事先没有规则的考核,届时就不是在考核员工,而是在考核领导者!考核领导的协调能力、平衡能力和和谐能力

4、 KPI的两个来源:从战略目标分解岗位KPI、从岗位职责提取KPI

5、 KPI标准的描述:定量描述:多快好省、定性描述:分级定义、上级对下级进行拍脑袋考核,也是有标准的,只不过标准在领导的脑袋里。我们现在需要的是把领导脑袋里标准请合理的方式表述出来,并做到公开、行为描述、双目标设定方法

6、 有效目标的SMART原则及案例分析:SMART原则、SMART原则的常用格式、SMART原则的简易格式

7、 绩效目标的分解的意义及方法:剥洋葱法、多杈树法:脑图软件工具介绍

8、 绩效目标的误区:目标不能舍本逐末、目标不能全而杂、目标不能太复杂、目标不能鞭打快牛

三、绩效沟通

1、 绩效沟通贯穿绩效管理全过程

2、 管理的要义在于沟通

沟通比权力更重要!

惠普公司的四个任何:任何一个员工可以在任何时间找任何领导谈任何问题

中兴通讯的绩效沟通案例

3、 绩效沟通≠绩效反馈

考核结果出来,再与员工沟通往往于事无补!

末位沟通的诀窍:让员工对末位的结果不感到意外

4、 视频教学:绩效沟通的技巧、沟通时机、沟通场合、倾听技巧、对事不对人、资料准备

积极心态

5、 考核结果的反馈:如何优秀员工沟通、如何与末位员工沟通、如何面对员工的申诉

四、绩效辅导

1、 绩效辅导是管理者帮助员工完成绩效目标的过程:组织目标的实现、员工能力的提升

2、 绩效辅导是达成组织和员工双赢的利器:绩效辅导是完成组织目标的重要保障

绩效辅导的过程也是帮助员工成长的过程

3、 绩效辅导的模型

4、 绩效辅导因人而异,因地制宜:优秀员工辅导要多授权、新员工辅导要多引导

绩效出现波动员工的辅导要帮助解决问题

5、 绩效辅导的形式:个别辅导、集中辅导、视频教学:员工的好帮手

五、绩效考核

1、 现代绩效考核常用方法

2、 业绩考核方法:KPI考核及注意事项、GS考核及注意事项、常规性工作考核中的主基二元考核法和工作规范考核法

3、 非业绩考核方法:行为考核法

4、 员工年终综合业绩的评定:单维度方法、双纬度方法及案例分享

5、 360度评估的原理及缺点分析:如何避免360评估使用中缺陷?

6、 强制分布法的原理及优缺点分析:如何避免强制分布法在员工中产生恐慌感?

7、 强制分布操作疑难解答:人数少的部门如何找出末位?同一部门不同岗位不同层级如何强制分布?强制分布比例是否硬性分派到各基层单位?如何解决公司各体系间打分的不平衡问题?如何防止KPI指标的钝化?员工考核多长周期合适?我部门的末位比另一个部门的良好还好怎么办

六、绩效结果运用

1、 如何将绩效管理结果与薪酬奖励挂钩

2、 如何通过绩效管理满足员工的自我归属感

3、 如何通过绩效管理促进员工职业发展

4、 绩效发展面谈PDI:PDI一般操作流程、PDI注意事项绩效改进计划书、视频教学:绩效发展面谈

第四篇 课程答疑与结束篇

一、课程回顾;二、学员现场问题解答;三、现场考试;四、优胜小组颁奖

课后提供绩效管理辅助材料、绩效管理工具包,包括许多实用表格、工具!

11月18日 主题:薪酬激励方案与策略

一、 战略性人力资源管理与员工激励

1.管理学出现的根本原因

2.管理学在21世纪的主要任务

3.企业经营的三大要素

4.什么是人力资源管理?

5.战略性人力资源管理模型

6.人力资源管理的专业框架

7.传统组织中的领导者与员工之间的关系

8.现代领导者与员工之间的有效关系

9.互联网时代的三类员工

10.中国企业面临的挑战

11.中国企业取得经营成功的因素

12.“以人为本”三问

13.人力资源管理的基础:人性

14.人力资源管理中的制度与人性

15.通过人力资源管理实现组织文化的转变

16.海底捞的经营与管理精髓

17.如何管理知识型员工:从大学生搞传销说起二、战略性薪酬管理

1.仁者见仁,智者见智的薪酬问题

2.如何理解薪酬的作用?

3.一碗牛肉面引发的思考

4.东航云南分公司航班集体返航事件的背后

5.薪酬的发展与演变

6.对报酬的理解

7.各学科对薪酬的理解

8.WAW的总报酬体系(2000-2005-2015)

9.一般薪酬构成

10.基本薪酬的决定方式

11.基本薪酬与浮动薪酬的关系

12.制订薪酬战略的关键步骤

13.薪酬管理的基本逻辑

14.华为薪酬管理分析(整体薪酬理念、薪酬构成、薪酬水平、薪酬决定基础、薪酬成本控制、加薪与降薪、薪酬奖励、福利、分类管理、员工持股)

15.企业薪酬管理系统论

16.薪酬设计与企业文化

17.企业战略与薪酬战略

18.创新者的经营战略与薪酬战略

19.成本领袖的经营战略与薪酬战略

20.以客户为中心者的经营战略与薪酬战略

21.以客户为中心者的薪酬战略:案例

22.胖东来的薪酬政策

23.IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革

24.谷歌薪酬管理的启示

三、 职位薪酬体系设计

1.职位的定义与涵义

2.职位关系图

3.职位的三种类型

4.什么是职位分析?

5.履行职责书写的不良格式

6.关于工作职责的正确描述:格式

7.职位说明书样本示例

8.职位评价的基本方法

9.职位评价的性质

10.排序法

11.分类法

12.要素比较法举例

13.计点法

14.XX公司职位评要素定义与分级19-1

15.基准职位的选取

16.英国卫生医疗体系职位评价方案

17.美国人事署/劳工部职位评价方案

18.Hay公司职位评价方法介绍

19.IBM职位评价方法的转变

20.职位评结果的运用

21.谁参与职位评价?

22.薪酬结构的含义

23.外部竞争性的关键决策及其关注问题

24.外部竞争性的影响因素

25.竞争性薪酬政策选择

26.薪酬水平越高越好?一次有意思的薪酬改革试验

27.薪酬调查的渠道、核心信息

28.职位评价与市场调查数据的结合:散点图

29.职位评价与市场调查数据的结合:线性曲线

30.线性曲线的拟合:最小二乘法公式

31.某公司薪酬与市场比较数据

32.某公司薪酬与市场比较图示

33.薪酬结构设计

34.薪酬结构设计中的一些基本概念

35.传统薪酬等级制与薪酬宽带

36.美国联邦政府基本薪酬表,2017年

37.中国联通的薪酬职级对应表

38.专业人员的双重职业/薪酬通道

39.Lockheed 公司工程技术系列

40.某公司生产人员技能资格等级

41.北大三院运动医学病房护士分层探索

四、绩效奖励与长期激励

1.我在美国实施的绩效奖励计划

2.NBA球星“大虫”罗德曼的薪酬方案及其效果

3.激励的作用以及不当激励的后果

4.对大学老师发论文提供奖金是好主意吗?

5.梅奥诊所独特的医师薪酬制度

6.绩效奖励计划:定义、类型

7.绩效奖励计划的实施要点

8.绩效奖励计划的三大障碍

9.简单绩效加薪方案:绩效决定

10.一次性奖金:与绩效加薪的区别

11.群体奖励计划

12.一次性奖金的决定矩阵

13.基于平衡计分卡的成功分享计划:生产部门

14.利润分享计划

15.收益分享计划

16.薪酬与个人收入所得税

17.年终奖发放的无效区间和低效区间

18.股票期权的运作图示

19.虚拟股票期权计划

三一重工的股票期权计划举例

20.华为的员工持股计划及其最新进展:TUP计划

21.万科的事业合伙人制度:项目跟投制度+股权安排

22.万科事业合伙人制度2.0版本:内部创业计划

23.万科股权争夺战

卢老师

卢锐军

中国式绩效管理培训第一人,HR易首席执行官、曾任中兴通讯薪酬部部长、招聘部部长、中兴通讯学院首席讲师。独创人力资源天平理论以及“和而不同”的“中国式绩效管理”理念、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、全员绩效咨询六步法创始人、担任众多名企人力资源管理顾问。授课风格:大气、幽默、逻辑性强,课程讲授深入浅出,生动详实,课堂气氛掌控相当到位,善于启发学员及团队思考,学员评价极高。卢老师为国内众多大型企业、上市公司授课,2009年腾讯公司以该课程为基础,开发《基层干部绩效管理四步法》,反响强烈。

我要报名

在线报名:绩效管理及薪酬激励与策略(北京)