投后管理与风险控制

投后管理与风险控制

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课程背景：

在工作中，您是否遇到过以下情形：

两家不同文化和背景的公司如何融合？

双方的优势领域如何互补？

如何降低运营成本，发挥出理想的协同效益？

如何稳定标的公司的管理层和员工？

如何管理比自己实力强的公司？

整合价值和内容能否迅速且有效处理

根据麦肯锡(Mckinsey)和科尔尼(Kearney)等全球著名管理咨询公司的分析,之所以并购失败率很高,问题主要出在并购后整合过程中。波特曾对“财富500强”公司作的研究表明,由于并购后双方大多不能很好地进行整合,在收购5年之后,70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去,所以并购后整合管理直接影响到并购的成败。

由此可见，并购后的整合对整个投资过程中企业的至关重要的作用，甚至是决定性的作用。

一次成功的并购整合，必须将整合的思想贯穿于整个并购过程中，我们的课程正是在这样的背景下推出，并试图同投资者一起解决企业投资并购后整合难题。

培训对象：

董事长、总裁、总经理、副总经理等公司高管

战略部，投资部，人力资源部，法务部，风险合规部等主要负责人

财务经理、投资经理、资金经理及其相关部门人员

培训收益：

清晰认识投资并购后的整合管理可能存在的风险

从企业实际出发，明确并购后管理整合工作方向

掌握并购后管理整合的难题和操作方法

国内外成败案例深度分析，学以致用，举一反三

培训提纲：

第一天：企业投资后的整合管理

为何投资后要进行整合管理

整合管理对并购成败的影响

何为整合管理，为什么要整合管理，整合管理的工作范围有多大

并购项目管理对后期整合的影响

投资后的人力资源管理

失败整合的一些主要问题

思考与讨论：整合出现问题的一些常见征兆与后果

思考与讨论：中国企业投资后整合的一些特性问题

如何组建整合团队

与业务相关的收购还是全新业务收购

内部资源与目标企业的重组

管理框架的搭建与执行

收购方与目标公司团队之间的重组

对整合的期望与绩效评估

如何整合实体

正确选择合适的整合模式

流程整合的主要领域

整合规划与时间控制

文化因素的冲击

整合中的三层文化定义

每层文化对整合的具体影响

从前期并购管理、整合规划、到后期整合管理

各个阶段的风险控制

整合关键在于文化整合

文化因素与具体流程管理

价值观的培育

工作模式与价值的融合

双方团队的领导与沟通

第二天：并购流程与项目管理对整合的巨大影响

投资并购项目流程与整合风险控制

-项目的前期规划

-项目执行环节

-后期整合对接的实施

-潜在风险的鉴别与分析

投资并购流程对整合结构的影响

-项目管理流程

中国企业并购流程管理的常见问题

案例分析：国外企业在中国并购水土不服的经验教训

-投资并购风险因素对并购与整合的影响

三大宏观风险

五大企业管理环节

团队与人力资源因素

-收购方团队的选择与组合

-收购方内部并购管理的框架与分工

-目标公司的团队评估

设定合理的并购流程

-因地制宜制定合理的流程环节

-并购流程在中国企业的常见做法与风险

-每个流程环节对整合的影响

-职能部门的角色与参与

-项目前后工作的对接

整合的善后工作

-整合后评估

业务与职能部门的工作措施

全方位损益分析

对目标公司营运评估

处理时机的把控

-善后可行方案的选择

案例分析：针对企业的并购与整合的案例分析及经验分享与讨论

程老师

美国康奈尔大学工商管理硕士、美国注册会计师（CPA，USA）

拥有二十多年在中、美、香港、欧盟、日本、拉美等地工作学习经历，曾在世界百强企业担任并购与业务发展总监，负责业务拓展、收购及合资项目。具有多年跨国公司、合资企业的管理经验，服务过的企业有通用电气、霍尼韦尔、法国巴黎银行、中银香港、美国法玛西亚制药等。

程老师能迅速分析国际政经宏观变化对企业发展的各种影响。熟悉国际化管理、融资上市、以及国外资本市场、投资者、公司的对华投资和管理心态，包括协调中外公司之间的项目谈判、日常营运和管理层的沟通。职业经历涉及医药生物、自动化控制、机械、能源、银行、高科技、管理咨询等领域。在不同行业及中外公司的并购、投融资、战略规划、财会管理、财务分析与估值、风险管理、内控、内审等领域，积累了丰富工作经验。

个人风格：

程老师拥有丰富的实用性经验和全球化视野，针对性、启发性、综合性强，思路宽广，深入浅出，课堂积极互动，针对学员所供实际项目做现场分析。

部分客户：

宝钢、中石化、上海电气、东方电气、东风汽车、中银香港、海航、沈阳机床、新澳、协鑫、迈瑞、奇瑞、五菱、北控、方正科技、微创医疗、延长石油、深能源、上海电力、云南能源投资、西安投资集团、安登齿科、昆山国投、悦达、金川、粤港水务等国企和行业先进民企；外企如霍尼韦尔、辉瑞、法玛西亚、奥的斯、南德集团、采埃孚等；政府如杭州下城区等

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