供应链管理：高成本、 高库存、重资产的解决方案

供应链管理：高成本、 高库存、重资产的解决方案

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培训对象

–董事长、总经理、副总、总监、高级经理、部门负责人

–研发、设计、营销、计划、运营、生产、采购、供应链

课程特色

全球智慧，全球实践，本土应用

–15年的北美职业经历，尤其在硅谷高科技界

–8年的培训、咨询和帮助本土企业供应链转型经验

–不但分享传统制造业，而且分享高科技、快消品、 小批量行业的最佳实践

不但分析为什么，而且讲解怎么办

–触及本土企业重资产、高库存、成本高企的本质挑 战，提出系统的供应链解决方案

不光是学习，而且是与同行交流

–学员来自各行各业，分享众多行业的最佳实践

课程内容：

挑战一：重销售、轻运营，供应链成为企业的普遍短板

一、热点问题：资源投入不足，导致企业供应链管理能力 低下，成为制约企业进一步发展的短板

1.–设计开发个好产品、营销卖个好价钱、供应链以合适的成本和速度生产出来——供应链成为企业的战略职能，与设计、营销一起，构成企业的三条腿；

2.–本土企业要么是营销驱动，要么是技术驱动，资源投入严重向营销、设计倾斜。供应链因投入不足，成为三大战略职能的短板，制约了企业的进一步发展；

3.–供应链管理薄弱，一方面没法有效支持新产品开发，比如对接产品与工艺开发来优化设计；另一方面没法有效支持营销，比如平衡需求与供应并降低库存。这都决定了供应链成本高昂、响应速度慢、库存居高不下。

二、解决方案：全面提升供应链管理，打建战略供应链职能

1.–新品开发阶段：聚焦产品和供应商层面，选择合适的供应商，早期介入设计，通过优化产品、工艺设计，影响设计选型，从根本上降低产品和供应链的成本。

2.–产品量产阶段：超越订单层面，摆脱执行模式，加强供应链计划职能，有效平衡需求与供应，提高供应链的响应速度，改善客户服务的同时，降低库存和供应链成本。

挑战二：增速放缓，成本高企，企业普遍面临增长陷阱

一、热点问题：中低速增长成为新常态。增速放缓，成本居高不下，企业面临增长陷阱

1.–在绝对成本上，即单位产出需要的原材料、人工和能源上，中国历来不是低成本国家， 三十多年来的高增长是以高成本为代价的；

2.–营收增速放缓，成本却随着惯性继续攀升， 企业陷入增长陷阱，重资产、高库存带来的问题必将更加严峻，成为压垮企业的最后一根稻草。

二、解决方案：全面改善供应链管理，把成本做下来，把速度做上去

1.–重资产的根本原因是缺乏以市场机制获取资源的能力 提高供应商管理能力，走专业外包轻资产之路，聚焦“微笑曲线”的高获利点，提高投资回报率。这也是三四十年来北美跨国企业的普遍战略。

2.–高库存的主要根源是计划上的先天不足和执行上的拖泥带水 强化供应链计划职能，改善需求预测和库存计划，促进销售与运营协调，更好地平衡需求与供应，系统降低库存，提高库存周转率。

3.–复杂度是成本的驱动器。产品线泛滥、产品型号大增、设计标准化程度低，导致复杂度大增、规模效 益丧失，成本居高不下 推动供应链协作，优化产品和工艺设计，降低复杂度以降低供应链的成本。

挑战三：前端杂、后端重、中间乱成为本土企业的通病

后端重：重资产经营 重资产运作，投资回报低

中间乱：计划薄弱计划不到位，紧急需求多库存高企，库存周转率低

前端杂：需求杂乱 产品线长，产品型号多供应商管控力度低，绩效差

解决方案：三管齐下，前端防杂、后端减重、中间治乱

一、前端防杂：产品的复杂度高，导致规模效益丧失、利润率下降

1.–在增长战略的驱动下，企业的产品线越来越长，产品型号越来越多，零部件设计越来越独特，导致批量越来越小，规模效益丧失。结果呢，生意越做越多，钱越赚越少；表面上赚了，都赚进库存了。

2.–复杂的产品需要复杂的组织、流程来支持。产品、组织和流程的复杂度一起，成为高成本的驱动器。

3.高复杂度是成本做不下来、速度做不上去的根源。规模越大，供应链响应成本越高、响应速度越慢。

4.–本培训会详细分析摩托罗拉和一些本土企业的教训，分享苹果在产品复杂度控制和供应链改善上的经验，系统阐述产品、流程和组织的复杂度控制方法，通过降低复杂度来降低产品和供应链的成本。

二、后端减重：重资产运作，资产利用率低，导致投资回报率低下

1.–在增长战略的驱动下，本土企业盲目扩张产能，固定投资超过营收的增长速度，资产回报率越来越低。

2.–2014年，中国500强的资产利润率仅为1.36 ，四分之一多的企业达不到商业银行的一年定期存款利率。

3.–本培训会全面分享硅谷高科技企业的轻资产之路，聚焦核心竞争力，打建供应商管理能力，让供应链管理成为公司的战略职能，成功地通过市场机制获取资源，全面提高投资回报率。

三、中间治乱：疏于供应链计划，没法有效平衡需求和供应，导致库存居高不下

1.–与欧美企业相比，计划是本土企业的短板。计划不到位，全靠执行补；貌似没做到，实则没想到。

2.–供应链计划薄弱，是库存高企的根本原因之一。计划上的先天不足，加上执行上的拖泥带水，导致客户满意度低，但同时库存周转慢、呆滞库存多，注定资产利用率低、投资回报率不高。

3.–本培训会深入探讨库存控制，特别是促进跨职能协作，减轻信息不对称来提高需求预测的准确度，缩短周转周期、降低不确定性、改变组织行为，三管齐下全面控制库存。

刘老师

刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。美国注册采购经理，“供应链管理专栏”创始人，美国西斯国际责任有限公司执行总监。

在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生在美国 学习和实践供应链管理。自2004年以来，刘先生致力于介绍、宣 传供应链管理，帮助国内企业系统提高采购和供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他跟青岛海尔、中国移动、中兴、华为、三一重工等大型本土企业有着长期合作。

刘先生是《物流管理》、《世界经理人》、《中国采购年鉴》的经常撰稿人，发表文章五十余篇，并且在《中国石油石化采购》上设立采购和供应链专栏。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、《IT时代周刊》和《商界评论》上。

他的最新专著《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》18年4月份即将出版。《采购与供应链管理：一个实践者 的角度》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理：实践者的专家之路》都成为供应链领域的高居畅销榜著作。围绕他的专著，刘先生推出一系列培训，先后培训了千百家公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、服装制造、餐饮、电商等多个行业。

刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他是美 国供应管理协会（ISM）认证的注册采购经理（C.P.M.），通过生产与库存管理认证（CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗 那和霍尼韦尔等的系统的六西格玛培训，是六西格玛黑带。

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