项目化运营管理—项目化运营沙盘模拟实务培训

项目化运营管理—项目化运营沙盘模拟实务培训

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课程收益

•解决21个项目管理中常见问题（包括上面五项），得到这些问题的答案，以及相应的工具、流程、技术、方法与技巧等！

•从实战的角度完整掌握项目管理的套路和方法。

•掌握项目管理的流程、IT工具、方法与技术在项目中的具体应用。

•用沙盘模拟的培训形式直接模拟企业真实项目的运作情况，让您带着项目名称来，拿着项目操作落地方案回。

•解决项目管理战略层面的组织结构的优化与设计；解决项目管理战术层面的工具、流程与方法的掌握。

直接引用和参照项目管理成功运作的企业的案例、流程与模板。

课程内容

第一单元：项目管理理论导入

1、项目和项目管理的相关概念

1.1 课程启动：破冰

1.2 项目管理的起源与发展

1.3 项目管理学科的发展历程

1.4 国内外企业应用项目管理情况

1.6 什么是项目？

1.8 项目管理所需要的硬技能与软技能

1.9 项目的五大过程暨生命周期管理（启动、计划、执行、控制与收尾）

1.10 项目管理的“5110”

第二单元：项目立项及项目的早期财务分析

1、明确项目的需求

1.1 项目管理的三大目标定义

1.2 项目目标的SMART定义

1.3 定义项目的验收标准

1.4 项目的需求分析与挖掘

2、项目选择和项目章程的发布

2.1 发布项目章程及项目章程包含的内容

2.2 项目章程发布的形式

2.3 总结：项目立项时需考虑的各个要素

3、项目的早期财务分析

3.1 什么是项目的概算？

3.2 什么是项目的预算？

3.3 对项目做投资回收期分析

3.4 对项目做净现值（NPV）分析3.5 对项目做内部收益率（IRR）分析

案例分析：用好财务数据，做好项目的利润及投资回报分析

项目实战训练：项目立项及项目启动时所需考虑的因素分析

通过该实战演练，用真实的案例模拟来解析项目管理过程中各项要素的考虑，使学员了解自身在管理项目时所处的内部与外部环境，认知项目目标的确立及假设、风险及成本等各因素对项目的影响，确保项目团队对项目成功的承诺；同时认识到作为一个好的项目经理的八字方针。

第三单元：制定项目计划及项目的中期财务分析

1、项目计划的过程

1.1计划的作用和意义

1.2 项目计划中应包含的要素

1.3计划制定的流程 （项目计划应从哪里着手去做）

2、项目的范围规划

2. 1项目范围定义

2.2 东西方文化交汇：老子的智慧与西方工具

2.3 WBS的制定方法

2.4 WBS制定的要点分析

2.5 做出优秀的项目WBS—WBS制定的核心四要素

3、制定项目的进度计划

3.1 项目管理中各项工作之间的的逻辑考虑

3.2 制定项目进度的关键技术：PDM图与甘特图法

3.3 采用网络逻辑和时序安排制定项目的进度表

4、项目的中期财务分析

4.1制定出详细的项目预算

4.2平衡项目预算与进度及质量之间的关系

4.3 做好项目成本控制

案例分享：一个重点项目延期四个半月的经验教训分析

实战工作坊：在启动项目模拟的基础下继续完成学员研发项目的WBS分解。通过WBS分解项目，可以明确项目成员（公司各职能部门在项目中）的具体分工以及工作量大小等情况，同时也赋予完成各工作模块所需的资源等，使团队成员以及相关领导对研发项目工作内容达成共识。同时在这个环节中，也初步形成了较为精确的研发项目工作量清单、项目分工明细及项目预算等。

案例分析：时序安排的不同对项目进度造成的显著影响

实战训练：制定学员项目的进度计划

老师深度点评

工具介绍： 用微软的Microsoft Project软件制定工作计划

案例分析：举一反三－深度案例分析，让学员深入了解项目管理方法论的原理与应用

案例深入分析：如何对项目进行有效的成本控制？

第四单元：项目的执行、控制与收尾

1、项目的变更管理

1.1 变更管理的定义

1.2变更管理的原则与流程

1.3项目经理在项目变更管理中的角色

2、项目进度控制

2.1如何实现有效的进度控制

2.2缩短项目进度的方法：赶工与快速跟进

3、 项目风险控制

3.1 什么是项目中隐藏的风险？

3.2风险识别的工具和技术：头脑风暴法、SWOT分析、访谈法、检查表方法、Delphi法、因果分析法、流程图法等

3.3 项目风险识别的两个原则

3.4项目风险分析与控制的四步走流程

3.5 项目风险的核心双要素是什么？

3.6风险概率与风险影响矩阵分析

4、项目收尾及项目财务决算

4.1 项目的合同收尾

4.2 项目的行政收尾

4.3 做出项目最终的决算

4.4 从项目的案例模板中形成组织过程资产案例分析：分析某公司的项目变更控制技术与流程

通过案例分析，使学员了解项目中变更出现的各种原因，如何管理变更因素，变更控制的流程与技术，同时掌握在项目中进行综合变更控制的方法、工具与流程。

实战工作坊：如何对项目进行有效的进度控制？

实战工作坊：进行全流程的项目风险应对

第五单元：打造高效执行力的项目管理团队－项目管理中的有效激励与跨部门沟通与协作

5.1项目经理责任制的确立

5.2 职能型、矩阵型及项目型等五种项目管理组织结构优缺点分析

5.3 用矩阵式管理提高组织的工作效率

5.4 建立有效的项目激励机制

5.5花小钱办大事－常用的项目团队建设手段问题讨论：跨部门沟通协作不力的根本原因是什么？为什么会形成“部门墙”？

案例分析：如何通过矩阵式组织进行有效的研发项目管理工作？

案例分析：如何建立长效的研发项目激励机制？

讲师引导：在目前的企业架构与企业文化背景下，如何建立有效的研发项目激励机制？

第六单元：案例总结与课程回顾

6.1 学员总结

6.3课堂合影

郭老师

PMP、MPM，工学硕士与项目管理硕士，

资深项目管理实战派专家，

中国首届项目管理专业人士（PMP）获得者（2000年6月）。

曾任跨国通讯公司高级项目经理和和海外项目总监，大型电力项目项目经理，集十多年项目管理实战经验与理论于一身，从事过多家企业的项目管理培训咨询。

丰富的海内外项目管理实战经验，深厚的项目管理理论功底，良好的培训技巧，激情的讲解与互动，能结合学员与企业工作中遇到的实际难题进行顾问式培训，堪称顾问型咨询培训师。

每周末在深圳讲授“赢在项目管理”系列公开课，以雄厚的理论功底与丰富的实战案例为主线的精彩教学，受到全体学员一致好评。从2006年6月起，培训学员的历届PMP考试通过率一直保持在90%以上。

在通讯与电力领域工作多年，长期管理海外交钥匙通讯项目，对工程项目管理、海外/涉外项目管理、项目融资、工程招投标、项目商务操作等实践性强的领域有丰富的实战经验与研究。

曾经主持的海内外重大项目包括：

■完成中兴通讯海外交钥匙工程框架协议谈判2004-2005

■完成上海贝尔孟加拉电信项目数字微波建设工程2003-2004

■完成老挝电信数字微波建设工程2002-2003

■完成刚果（金）首都蜂窝网项目工程建设2002

■完成赞比亚电信1100公里长模拟微波改数字微波工程建设2001-2002

■完成湖北电力SDH环网微波工程建设1999-2001

■完成浙江联通1期至7期微波项目的工程建设（包括地市有：杭州、温州、宁波、金华、舟山、台州）1998-2004

■完成青海电力公伯峡水电站的微波工程建设1998-1999

■完成中国第一个烧天然气的电厂-深圳前湾燃机电厂的项目融资工作1997-1998

■完成中国第一个烧天然气的电厂-深圳前湾燃机电厂的技术招标工作1996-1997

培训的主要客户有：

广东省移动、江苏移动、广东电信、深圳电信、深圳移动、广州移动、珠海移动、东莞移动、汕头移动、中兴通讯、金蝶软件、艾默生网络能源、飞通光电集团、广船国际、江苏德尔汽车集团、江苏隆达集团、福建华瑞集团、南京都林房地产开发有限公司等，并曾担任中国外国专家局高级项目管理培训师为“中国工业企业协会”做过多场项目管理实战培训。

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