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人才梯队建设与后备人才培养

【课程编号】:MKT041137

【课程名称】:

人才梯队建设与后备人才培养

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:员工培训

【时间安排】:2024年09月07日 到 2024年09月08日3600元/人

2023年09月23日 到 2023年09月24日3600元/人

2022年09月17日 到 2022年09月18日3600元/人

【授课城市】:济南

【课程说明】:如有需求,我们可以提供人才梯队建设与后备人才培养相关内训

【其它城市安排】:青岛

【课程关键字】:济南人才梯队建设培训,济南人才培养培训

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课程背景

当下企业家最关注的话题和人力资源最头痛的问题:人才成长的速度和人才储备的数量,不足以支持企业的快速发展。

企业家们的远见卓识让企业找到了最佳商业模式,知道企业该往哪儿走,但往往落不了地。这源于企业的人才短缺!一是无人可用(人才的数量短缺),二是无可胜任的人可用(人才的能力短缺)。

更糟糕的现象是,在企业工作了多年且具有丰富经验的员工,因遇到职位和成长的天花板,纷纷跳槽另谋高就。

以下更多问题,亟待人力资源管理者快速找到解决之道:

○ 如何将战略地图与人才地图有效联动?

○ 如何规划企业的核心人才队伍?

○ 如何突破人才储备和成长速度制约企业快速发展的瓶颈?

○ 如何突破“做而优则仕”的独木桥路线?

○ 如何突破人才发展的瓶颈和天花板?

○ 如何建立员工的双重晋升通道?

○ 为什么你工作十年了,还没有成为专家?

○ 如何客观公正的对员工的能力水平进行评价?

○ 高绩效的人是不是就等于高潜质?

○ 为什么企业在人才培养领域投入很大,但往往收效甚微?

课程特色

本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点,整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时,实现与本企业实际工作的对接。

培训受众:

总经理、人力资源总监、人力资源经理

课程收益:

方法跟进|掌握任职资格体系的设计方法

学以致用|掌握基于任职资格体系的核心人才管理应用解决方案

经验分享|分享国内领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

课程大纲:

一、中国企业的人才困惑与能力模型导入

中国企业面临的核心人才困境

中国企业需要解决的核心人才管理关键命题

员工能力管理体系的两种主要模式——素质模型、任职资格

素质模型的起源及基本概念

案例:广义的素质模型和狭义的素质模型

底层素质与技能的关系

讨论:为什么素质模型在中国企业推行实施效果不佳?

华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?

案例:国内其他企业推行任职资格的背景

二、双重晋升路径设计

如何理解职业发展的真正内涵,职业发展就等于是岗位晋升吗

构建双重晋升通道的价值

案例:华为的五级双通道

讨论:常见的双重晋升通道——Y型、H型、H型

职位类别划分——建立职业发展通道的基础

案例:华为等优秀企业的职位类别划分

案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题

专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计

案例:腾讯的产品经理的“段位”

讨论:人力资源通道设计模型

职业经理人/领导干部职业发展通道设计

专业技术人才的成长路径

讨论:为什么你工作十年了,还没有成为专家

管理人才的成长路径

讨论:专业人才和管理人才培养/晋升模式的差异

三、专业等级评价标准设计与领导力建模

专业等级标准(任职资格等级标准)的组成

讨论:为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题

讨论:为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”

任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式

任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法

案例:HR各专业的必备知识设计

任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法

讨论:研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼

任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法

案例:人力资源类专业技能标准

领导力模型构建

案例:行业中典型的领导力模型案例分享

四、能力评估与薪酬激励

能力评估的几种模式,优缺点对比

任职资格认证评价小组的构成,专家评委的管理

案例:某汽车公司专家评委管理办法

员工准备材料技巧

案例:某员工准备的认证评价材料

评委结构化提问技巧——STAR

各级别人员梳理的控制方法——比例法、薪酬总额控制法、岗位配置基线法

任职资格体系与薪酬体系的对接

案例:某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案

分享:保证双重晋升通道落地的综合措施

领导力模型的两种架构——混合式、分层式

案例:某企业管理类任职资格标准模型

管理者胜任力评估:360°测评+面谈评估模式

案例:某公司中高层管理者胜任力评估样例

管理者胜任力评估结果的应用——九宫图、“领导.管理二维图”

五、人才规划队伍及人才盘点

人才队伍规划

案例:某知名企业人才队伍规划

能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等

专业技术人员的能力评估与人才盘点

案例:某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价

领导力360°评估+BEI面谈

讨论:360评估常见问题及规避措施

什么样的人属于高潜质人才(HP:High Potential)?

讨论:高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质

高潜质人才的评价

分享:高潜质人才评价的三种模型

人才盘点结果——人才地图的绘制及解析

案例:某企业核心人才盘点结果及解析

六、在岗人员能力提升培养

人才培养721模型

讨论:为什么企业在人才培养领域投入很大,但往往收效甚微

成长路径/学习路径图设计

案例:某专业人才学习路径图设计

行动学习

案例:某企业领导力提升行动学习项目

基于战略转型的能力提升培训

案例:某企业提升“战略转型能力”的培养方案设计

七、后备人才梯队建设

传统人才梯队建设的问题

人才梯队资源池建设系统模型

后备人才的培养规划

案例:华为的后备人才规划

后备人才选拔标准设计

后备人才培养目标、培养方案设计

后备人才的考察、筛选与淘汰

后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养

行业典型企业后备人才梯队建设

案例:华为等企业的人才梯队建设介绍(领导人才)

范老师

任职资格领域国内知名专家,专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域

丰富的实战经验

有着5年华为工作经历,历任华为战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系的设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化,积累了丰富的专业经验

深厚的专业背景

专注于任职资格体系及其应用体系设计,所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎。曾主持60多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格.职业发展.领导力评估.后备梯队的选拔与培养等项目

授课特点

授课幽默、互动、实战、技巧性强,并配有大量成功案例

——长期服务客户——

曾主持80多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括:中航工业集团沈阳某著名研究所、中国电子科技集团南京某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。

为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学等商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。

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