从战略到执行：组织活力之源

从战略到执行：组织活力之源

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课程背景：

“方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。

今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。

1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？

2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？

3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？

4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？

5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？

6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？

7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？

培训对象：

董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。

课程收益：

1.掌握BLM这一系统的战略规划、解码与执行逻辑思维方法，理解其在战略全流程中的应用。

2.明确华为战略管理中运营效率与竞争这两大核心约束指标及CEO核心任务。

3.学会运用BLM解决“身在何处、要去何方、怎么去”的战略关键问题，涵盖差距分析、战略意图、业务设计及战略执行等层面。

4.理解并遵循战略制定的四项基本原则，确保战略制定的科学性与有效性。

5.掌握战略制定五步法，能通过实战演练识别差距、明确战略意图、洞察市场、创新业务发展思路并完成业务设计。

6.熟悉战略到执行的全流程，包括战略解码、匹配与落地，能用统一语言进行战略相关工作。

7.参考业界及华为实例，启发战略规划与执行思路，提升战略管理实践能力。

课程大纲

第一部分：BLM模型概述

一、战略落地存在的根本问题

1. 战略没有形成共识

2. 战略没有分解到各组织

3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够

二、什么是BLM（业务领先模型）

1. 战略解码的工具

2. 战略形成共识的工具

3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理

案例分析：华为的BLM模型运用

分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？

第二部分：战略制定

一、从差距出发

1．关注两种差距：业绩差距和机会差距

2．差距分析

分组讨论：业绩差距与机会差距

二、市场洞察“5”看

1．看宏观：PEST分析

2．看行业：SPAN分析

3．看客户：客户画像

4．看对手：竞争标杆

5．看自己：SWOT分析

分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析

三、战略意图“3”定

1．定使命：为何而存在？

2．定愿景：去往哪里？

3．定目标：怎么去？

4． 3年战略目标与计划

分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑

四、创新焦点“4”组合

1．业务组合：波士顿矩阵

2．创新模式：构建竞争力

3．管理变革：效率为王

4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”

案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世

五、业务设计“1”套

战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键

1．客户选择（战略客户）

2．价值主张

3．价值获得

4．活动范围

5．战略控制

6．风险管理

案例分享：业务设计案例

第三部分：战略解码

战略解码概述

1. 为什么要战略解码？

2.战略解码介绍-why（目的）

3.战略解码介绍-How（原则）

4.战略解码介绍-How（方法）

5.什么是BEM（战略解码工具）

6.BEM战略解码六步法

7.什么是CSF？

第一步：明确战略方向及其运营意义

1. 什么是战略方向

2. 战略方向的运营意义

3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置

4. 明确战略方向的工作过程

案例分享

第二步：导出CSF, 制定战略地图

1. 如何识别CSF

2. CSF识别工具

3. 导出CSF, 制作战略地图

案例分享

第三步：确定年度业务关键措施与目标

1. 确定措施和目标的流程

2. 年度业务关键措施与目标的导出

分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？

第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）

1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点

2. 归纳法，CTQ-Y导出

第五步：分解年度业务关键措施&目标

1. 分解年度业务关键措施&目标的方法

第六步 制定重点工作

分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标

第四部分：从战略到执行

一、关键任务

1．产品线的3年战略目标是什么？

2．第一年的年度差距有多大？

3．需要完成哪些关键任务？（责）

4．需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）

5．通过哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）

课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标

二、执行--组织能力支撑

1．战略执行效果不理想的根因分析方法

2．理解战略与组织文化的关系

3．理解领导力在战略管理中的作用

4．如何改善组织的氛围来提升战略执行力？

5．如何优化组织架构和流程来提升战略执行力？

6．如何储备战略执行的人才？

课后作业：以未来看现在，从战略目标实现角度看，本公司在组织、人才、文化方面的差距及改善举措

叶老师

华为技术有限公司人力资源专家

企业经营实战教练和人力资源管理专家

资历背景

美国商业学院博士、美国索菲亚大学硕士

华为技术有限公司人力资源专家

广东中天集团（中国产业地产12强）副总裁、执行董事

佳兆业集团（中国上市房企20强）人力行政总经理

广东科技大学客座教授

多家知名商学院特约讲师

中天、凯福科技、陆逊梯卡等头部企业咨询顾问

授课风格

实战教练型讲师。课程理论体系完整、简明，与当下大量案例相结合，紧贴实际，能直接触动企业痛点和难点，帮助学员针对性地解决问题。

善于化繁为简，从复杂多变的管理场景及枯燥乏味的管理理论中抽丝剥茧，直击要害，让学员带着解决方案离开。

谈吐风趣，节奏明快，能换位解读，贴合实际，乐与学员互动交流和现场切磋；时有滔滔不绝，于情于理，引发学员情感共鸣。

授课经验

万科、伟创力、NOKIA、华为、宁德新能源科技有限公司、凯福科技、豪鹏科技、Luxottica、新能安、华星建设、菲鹏生物、欣旺达、安科讯、富力地产、佳兆业、中国中铁、碧桂园、思索连接器、广东中天、凯福科技（自动化行业独角兽、行业前五）、Luxottica（全球最大的奢侈品眼镜跨国集团）、广西星冠实业、华瑞实业

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