有效的问题分析与解决

有效的问题分析与解决

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课程介绍

在 VUCA 时代，企业正面临"问题越来越复杂，经验越来越不够用"的困境：

部分管理者用直觉代替分析，将主观臆断当作问题本质（"我觉得问题是…"）

团队在问题识别阶段就偏离方向，导致后续所有努力付诸东流

决策缺乏结构化评估，靠"拍脑袋"或"少数服从多数"草率决定

本课程突破传统"讲案例、给鸡汤"的培训模式，引入国际标准的结构化问题解决的五步法：“识别→分析→创造→规划→执行”。通过20+个实战工具与全流程案例演练，帮助学员建立"数据驱动、工具拆解、逻辑推演"的问题解决新范式，让复杂问题迎刃而解，让决策有理有据。

课程收益

组织收益：

建立统一的问题解决语言与 SOP ，降低跨部门沟通成本

减少因问题误判导致的资源浪费与机会成本

培育"数据说话、工具拆解"的理性决策文化，替代经验主义与长官意志

个人蜕变：

精准定义能力：掌握 5W2H 与"三高法"，从模糊表象中识别真问题，避免"假问题真解决"

根因分析能力：运用鱼骨图、5Why 、冰山模型，穿透表面原因直抵根本，防止问题重复发生

创新破局能力：打破思维定势，熟练使用头脑风暴、强制关联、仿生学等工具产出创造性方案

规划决策能力：通过 WBS 、甘特图、决策矩阵（权重式），将想法转化为可执行、可评估的行动计划

风险预控能力：建立"预防措施+紧急应变"双保险机制，提升项目成功率与执行到位率

实用工具：

《问题定义 5W2H 检查表》

《根因分析工具图谱》（鱼骨图/系统图/关联图模板）

《创意激发工具卡》（头脑风暴/强制关联/属性列举操作指南）

《WBS 分解标准与甘特图模板》

《决策矩阵（权重式）评估表》

培训对象

核心受众：

中基层管理者）：需带领5-20 人团队，频繁面临业务异常、流程优化、跨部门协调等问题

高潜储备人才：需系统建立结构化思维，从"执行者"转变为"问题解决者"

项目管理/运营/质量管理人员：工作性质即为持续识别问题、推动改善的专业人士

延伸受众：

销售/市场人员：面临客户需求分析、市场策略制定等复杂决策场景

研发/技术人员：需将技术语言转化为业务问题，并推动方案落地

HR/ 行政/财务人员：需处理流程优化、成本控制、组织效能等管理问题

不适合：

纯操作型岗位无决策权限的流水线员工

仅需要情绪激励而非方法论的"打鸡血"需求者

课程特色

实景案例贯穿 ：全程抓取参训学员现场真实业务场景为线索，拒绝虚拟假设，所有案例均来自学员实

际工作，学到的工具立即能套用

实战工具图谱：不是泛泛而谈，而是工具动物园：5W2H 定义问题、鱼骨图找原因、5Why 深挖根因、

头脑风暴产创意、WBS 拆任务、决策矩阵做选择，每个工具都有"何时用、怎么用、常见坑"的详细指

引，带回一本"问题解决工具字典"，不同问题类型精准匹配不同工具

实盘演练压力：设置"彗星撞地球排序""3 万元旅游方案竞标""太阳王地牢建设"等高强度沙盘，要求限

时产出、当众汇报、小组互评，在安全环境中暴露思维盲区与决策偏好

实用落地输出：每位学员需携带 1 个真实工作问题入场，2 天课程中边学边做，课程结束即带回可用

课程大纲

一.认知破局 —问题管理的本质与常见陷阱（ 1.5 小时）

学习目标：建立正确的问题观，识别经验主义误区，掌握问题分类与优先级判定

1. 为什么问题越解决越多？重新认知"问题"

1.1.问题的定义：现状与目标的差距

1.2.企业管理问题的四维模型：维护→改善→改造→创新

1.3.团队合作的乘法效应：1.1¹⁰=2.85 vs 0.9¹⁰=0.31

2. 问题识别的六大常见陷阱

2.1.信息不充分与信息不对称导致的误判

2.2.将直觉断定的原因当作问题本身（

2.3.将解决方式与问题混淆

2.4.问题间因果关系的误判

2.5.问题的复杂性导致的无从下手与逃避

3. 问题解决者的角色定位

3.1.高层主管：政策制定者与资源分配者（创造/改造导向）

3.2.中阶主管：流程推进者与能力培育者（改善导向）

3.3.基层员工：问题发现者与改善参与者（维护+改善导向）

4. [实战活动]

4.1.酷客公司诊断会：小组讨论识别业务流程中的真问题vs 伪问题（产出问题清单）

二.第一步 识别问题 —从模糊感觉到精准定义（2.5 小时）

学习目标：运用 5W2H 客观描述问题，用"三高法"筛选优先级，避免主观臆断

1. 问题陈述的 5W2H 框架

1.1.WHAT/WHAT STANDARD ：具体事物与参照标准

1.2.WHO ：涉及人员

1.3.WHEN ：时间维度

1.4.WHERE ：空间维度

1.5.HOW MANY/MUCH ：量化指标

2. 从主观到客观：问题陈述的精准化改写

2.1.明确 vs 模糊的问题陈述对比

2.2.剔除暗示解决对策的陈述

2.3.验证事实：数据收集与现场观察

3. 问题优先级设定：三高法则

3.1.严重性：对业绩、成本、客户的影响程度

3.2.紧急性：时间压力与处理窗口

3.3.未来性：是否会恶化或重复发生

3.4.优先级矩阵应用：如何权衡"重要-紧急"与"战略价值"

4. [实战活动]

4.1.个人问题诊所：学员携带真实问题，用 5W2H 表格式改写

4.2.问题优先级拍卖：小组用有限资源竞拍需解决的问题，训练价值判断能力

三.第二步 分析问题 —从表面现象到根本原因（3.5 小时）

学习目标：掌握定性与定量分析工具，建立问题冰山模型认知，穿透表面原因

1. 数据收集与信息整理

1.1.六大数据来源：财务报表、访谈、问卷、实验、观察、公开信息

1.2.可量化 vs 不可量化问题的分析方法选择

1.3.查检表与柏拉图：聚焦关键少数

2. 结构化原因分析工具

2.1.鱼骨图（石川图）：

◼ 结构：鱼头（问题）、主骨、大骨（人机料法环/人事时地物）、中骨、小骨

◼ 规则：60 度书写、只解决一个问题、右脑发散+左脑收敛

2.2.系统图（树状图）：基于 MECE 原则的原因层级分解（相互独立，完全穷尽）

2.3.关联图：复杂因果关系的交织梳理（适用于多问题纠缠场景）

3. 深度挖掘：5Why 提问法与冰山模型

3.1.5Why 技术：连续追问"为什么"直至根本原因

3.2.问题冰山模型：

◼ 表面原因（近因）：直接造成问题，需立即改善

◼ 过渡原因：造成近因的中间层原因

◼ 根本原因（远因）：系统层面的结构性缺陷，不解决则问题反复

3.3.教练式提问技巧：避免连珠炮、建立信任、倾听反馈

4. 验证真因：从假设到证据

4.1.排除法与实验验证

4.2.定因的决策标准：可控制性、影响度、可测量性

5. [实战活动]

5.1.实战练习四：针对选定问题，制作鱼骨图+5Why 分析表，区分表面因与根本因

四.第三步 创造方案 —从思维定势到创新突破（1.5 小时）

学习目标：打破认知与情感障碍，运用多种创意工具产出多样化解决方案

1. 创造力的障碍诊断

1.1.认知障碍："这不是我的专业"、因果混淆、洞察短视

1.2.情感障碍：害怕失败、担心出丑、抗拒改变、缺乏幽默

1.3.文化障碍：唯一正确答案迷信、过度强调服从、认为犯错是坏事

2. 左脑收敛与右脑发散的平衡

2.1.左脑聚焦思维：分类、选择、评估、分析

2.2.右脑发散思维：接受不相关信息、发现可能性、容忍模糊

2.3.原则：延迟判断

3. 创意产生工具箱

3.1.头脑风暴法：四大原则

3.2.强制关联法：将无关概念强制建立联系，激发跨界创新

3.3.属性列举质问法：逐一质疑属性的必然性

3.4.分解组合法：要素拆解→选项列举→重新组合

3.5.仿生学法：从自然界的生物特性中汲取解决方案灵感

3.6.世界咖啡：大型群体的创意汇流与知识共享

4. [实战活动]

4.1.小组创意工作坊：针对分析出的根本原因，运用所学方法产出不少于 20 个创意点子

4.2.方案筛选会：依据"政策、法规、ROI、客户需求"等约束条件，用"必要-优先"双条件筛选出 3 个

备选方案

五.规划方案 —从创意到可执行计划（2.5 小时）

学习目标：将方案转化为 WBS 任务包，编制甘特图进度计划，运用决策矩阵科学选案

1. 方案规划的四大步骤

1.1.明确目标：SMART 原则的深层应用

1.2.分解任务：WBS 工作分解结构

◼ 分解标准：百分百原则、不过七原则、动词+名词命名

◼ 分解方法：过程法、组织法、要素法

1.3.规划资源：时间、人力、预算的 PERT 估算

1.4.预估风险：潜在问题识别与预防措施、紧急应变计划

2. 行动排序与进度制定

2.1.任务依赖关系识别：完成-开始、开始-开始、完成-完成

2.2.关键路径法：识别决定总工期的关键任务链

2.3.甘特图：可视化时间轴与里程碑，平衡资源负荷

3. 科学决策：从备选到最终方案

3.1.常见决策陷阱：框架效应、群体迷思、情绪化决策、数据分散

3.2.决策矩阵（权重式）：

◼ 必要条件：一票否决的硬性门槛

◼ 优先条件：加权评分（1-10 分）与权重分配

◼ 综合评分与敏感度分析

3.3.决策后的新问题预判：选择即意味着风险，需二次风险评估

4. [实战活动]

4.1.实战练习五（旅游方案竞标）：各组用 3 万元预算，用决策矩阵评估，竞标最优团队建设方案

六.第五步 跟进执行 —从计划到结果达成（0.5小时）

学习目标：建立执行监控机制，掌握高效执行原则，确保方案落地不走样

1. 执行不到位的根因分析

1.1.计划与执行的鸿沟：目标漂移、责任稀释、监控缺失

1.2."比手画脚"游戏复盘：信息传递失真与执行变形的典型案例

2. 高效执行的四原则

2.1.聚焦至关重要目标：避免精力分散在事务性工作

2.2.贯彻引领性指标：可预测、可控制的过程指标

2.3.建立激励性记分牌：公开透明的进度可视化

2.4.建立规律问责制：周期性复盘与承诺兑现

3. 风险预控与应急预案

3.1.潜在问题分析：识别高概率-高影响的风险点

3.2.预防性措施 vs 紧急应变

3.3.动态调整机制：滚动计划与敏捷响应

4. [实战活动]

4.1.课程总复盘——制定 30 天行动计划

杨老师

20 多年大型外企、国（央）企及领先民企管理经验，15 年的培训与咨询经验

可口可乐 13 年人才发展与培训经验

中国第一批销售类培训经理人

累积为 200 多个客户服务了近万人次的领导力相关课程

平均每年为客户服务超过 150 天

北京理工大学工商管理硕士

中国政法大学学士

讲师背景

杨勇老师拥有 20 多年的企业管理实践经验，曾先后担任多家大型跨国企业高管，累积了丰富的管理实践经验与国际视野。在领导力提升、执行力提升、销售能力提升、变革与创新思维能力提升等领域有深入地研究和心得。

杨老师职业初期曾在可口可乐系统工作 13 年，在太古可口可乐任职销售大区经理、101 项目经理。曾负责区域营销管理、二级市场开拓项目，他通过筹建营业分支机构、拓宽营销渠道、管理销售团队，提升销售业绩，积累了大量销售一线实战经验。之后负责销售培训工作，搭建销售队伍的培训体系同时每年不低于150 场授课，成为了集团总部营销管理类课程的主讲老师。加入中粮可口可乐后任集团总部销售培训高级经理，成功的搭建了“销售人员核心能力培训体系”、培养超过200 人的内部讲师团队，出版了销售基层管理“辅导口袋书“，成功开展了 12 个业务单元上万人次的培训项目，后续担任中粮可口可乐北京厂销售运作总监，带领北京厂销售团队获得全球瓶装厂银奖。

随后，杨老师加入了全球保险行业第一品牌 Metlife，担任直效行销渠道副总裁一职，任职期间，以长期形成的市场敏感，积累了大量的保险行业线上促单、成单、异议处理方面的实例，丰富了营销培训类课程中的实践案例。

杨老师有 20 年以上的培训与咨询经验，擅长于人才发展体系建设，在能力模型搭建、能力评估、能力培养与提升，课程设计、内部讲师培养、授课执行等方面都有丰富的经验；是苹果、华润、蒙牛、中海壳牌、去哪儿网等知名企业常年合作讲师，其中苹果连续服务了5 年，累计培训超过50 场，超过 1500 人次，蒙牛连续服务了 9 年，超过 3000 人次，有效地帮助大批中层管理者改善运营管理能力从而提升业绩。

专长领域

人才发展项目领域、组织绩效改善项目、培训体系设计及内训师培养包含的课程有：团队领导艺术、管理基本功（ 123）、高情商的互动、目标计划与执行、教练技术、打造卓越执行力、搭建信任的大树、重要紧急工作排序、冲突与双赢、问题分析与解决、提出有效的问题、批判性思考、从愿景到行为研讨会、企业文化重塑研讨会、策略性营销、顾问式销售、双赢谈判技巧、企业培训师培训

授课风格

杨老师对客户专注、负责，力求每次的服务都能完美。在教学过程中，他逻辑清晰、诙谐幽默、互动性强。他对学员情绪、思维有敏锐的观察，并善于创造互动，启发学员思考：精准的提问调动、分享自己的经历感悟与学员链接、创造学员之间的有效的互动；他还非常强调课程的可操作性，将课堂所学与实际所用密切相连。他的教学方式深受学员好评，学员评价他的课程： “精彩有力、接地气、能落地、意犹未尽……”

服务企业

苹果（中国）、联想集团、VIVO、OPPO ；华润置地、远洋地产、金融街 (北京)置业、人和商业、冠丰地产；顺丰、东航、深航、太古运输、地中海邮轮；京东、网易、紫光集团、百度糯米、趣拿、今日头条、平安科技；海尔集团、飞利浦、福维克、鄂尔多斯、厦门建发、中粮集团、 Metlife、中意人寿、前海人寿、德华安顾、平安证券；汉能光伏、道达尔、华润电力、宁德新能源、延长壳牌、中海壳牌、万浦中国；蒙牛乳业、中国动向、水井坊、五粮液、泸州老窖、喜力、嘉士伯、中粮屯河、王老吉、可口可乐、宝洁、中国食品；强生制药、诺华中国、拜耳、雅培制药、费森尤斯卡比、天普生化；一汽大众、东风标致、蔚来汽车、现代汽车、联合电动、利星行、新东方、国中青旅、康泰纳仕、雷石天地、天康药业、奥林巴斯、永安期货、欧泰普、新特能源、飞凡汽车、安捷伦、西安杨森、中海壳牌、北方华创、维帝技术、普拉克、支付宝等等

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