治标也治本：华为的CFT（跨职能团队）跨部门沟通与协作

治标也治本：华为的CFT（跨职能团队）跨部门沟通与协作

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课程背景

在培训市场里有很多版本的跨部门沟通课程，都有非常好的课程结构。对于讲师上课而言，足以带着学员在沟通课题的知识里边遨游数天。可现实是骨干的，不管企业请了多牛的讲师，上了多少次跨部门沟通的课程，只能治标不治本，跨部门效率一段时间内有好转，可没好几天，部门冲突水平又回到原点甚至更高，到底是什么原因呢？ 企业管理者应该注意的是，如果底层管理逻辑没有打通，光靠表层的人性的光辉是不可能长治久安的，所以本课程根据讲师本人多年的跨部门协作经历和组织行为管理学的角度出发，反思了华为的跨部门铁三角管理，借鉴了阿米巴内部经营流程角色体系，导入了绩效监控的角色责任体系，重新优化了CFT:Cross functional Team （跨职能团队）的跨部门体系，最终形成以跨部门工作场景的逻辑系统搭建为基础的工具课程，以填补只是强调以人的唯一因素的跨部门沟通与协作课程的空白。

学员适合对象

高中层管理. 部门管理者. 流程总监. 组织OD等

课程内容大纲

第一讲：天然部门墙与跨部门协作

一、企业部门墙形成的过程

1. 组织架构的天然效应

1）金字塔组织架构的效能

2）事业部组织架构的一次升级

3）矩阵式组织架构的二次升级

4）扁平化组织架构的三次回归

思考：找出各类组织架构的功能性共同特点

2. 人性在组织群体中的弱点

1）我们4岁就具备的幸灾乐祸的感觉

2）将非己组织群体视为异类的倾向

思考：部门主管维护自己的下属难道不对吗

二、管理者角度的跨部门协作障碍

1. 主观障碍的四种难点

1）团队领导意识形成部门利益分歧高于个人得失

2）企业经营管理带给部门管理者的负性认知偏差

3）工作职责体系带给部门的个人的战略全局缺失

4）组织升级体系带来的权利压制效应

2. 客观障碍的三种难点

1）工作职责明确，协作职责不明确

2）作业流程明确，穿越流程没体系

3）绩效考核明确，绩效管理没系统

第二讲：企业组织管理角度的跨部门协作系统借鉴

一、华为铁三角模式的有效运作要求

1. 基于一线铁三角的客户为中心的内核

2. 铁三角团队需要与客户组织匹配

3. 传统职位的角色转换要求

4. 提升一线决策灵活性和及时性的项目制授权

5. 独立经营单元运作的制度性落地

案例：华为海外（苏丹）项目的滑铁卢改变

模拟练习：依据现有组织架构，确定跨部门的工作职责要求，重建职位任职资格体系

二、阿米巴内部核算体系的经营哲学

1. 阿米巴独立核算. 独立经营

2. 市场挂钩的部门核算制度

3. 具有经营意识的领导人

4. 全体员工共同参与到企业经营中

案例：日本企业的家庭账本式管理推倒部门墙

模拟练习：依据现有组织架构，设计内部自管控体系的模型

第三讲：企业经营管理角度的跨部门协作系统借鉴

一、华为核心业务流程（LTC/IDP/ITR）端到端打通

1. LTC销售流程体系

思考：为什么从营销视角建立端到端的流程

2.IPD集成产品开发体系的五个阶段

解构：固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队

3.ITR服务流程体系

解构：请求流程关键活动及业务规则

模拟练习：依据现有核心业务，梳理并重构流程管控体系

二、企业绩效管理系统指标设定的跨部门协作

1. 财务经营角度的绩效指标的跨部门设定

案例：尾款回款催收（营销. 财务工用）

案例：某公司项目的绩效帽跨部门管理思想

2. 员工成长角度的绩效指标的跨部门设定

案例：核心员工保留（部门. 人力工用）

案例：某公司的试用期留存率的跨部门协作指标

3. 内部运营角度的绩效指标的跨部门设定

案例：质量指标合格率（研发. 生产工用）

案例：某公司项目的质量达标共同负责制的跨部门协作

4.客户角度的绩效指标的跨部门设定

案例：客户投诉与处理（营销. 生产工用）

案例：某公司项目制的绩效帽跨部门管理思想

第四讲：CFT（跨职能团队）建设的体系

一、什么是跨职能团队(CFT)

1. 跨职能团队的由来

2. 克莱斯勒的推动价值链管理

3. CFT遵循的架构--丰田划分法

二、CFT的作用是什么

1. CFT管理模式对传统行业的作用

1）生产线的改善手法：现场改善

2）企业的业务改善手法：流程改善

2. CFT管理模式对创新行业的作用

1）跨部门的流程化管理

2）指标化/量化的管理

三、如何建立CFT管理模式

1. 根据流程的需要组织CFT

1）建立最高层面的CFT：决策CFT

案例：第一层面CFT的形成--决策CFT组长

2）由最高层面的CFT衍生第二层面的管理层面CFT

案例：建立第二层面的CFT--业务开发与订单实现

2.梳理关键流程

1）梳理最高层面流程

2）梳理第二层面流程

3）精简而全面的改革组织架构-3层CFT

3. 确定指标和度量方式及度量流程的步骤

1. 根据CFT的最终目标选择指标

2. 在流程图上确定度量点

3. 确定障碍的位置和数据

第五讲：CFT使用过程中要借助的制度和工具

一、CFT的制度要求

1. 高层明晰授权制度与赞助人制度

2. 项目评审立项和KPI负责制度

3. 建立各个部门利益/权利矩阵

4. 项目进度会议、风险识别会议制度

二、CFT的工具要求

1. RACI模型在CFT建设中的作用

1）谁执行（R = Responsible）

2）谁负责（A = Accountable）

3）咨询谁（C = Consulted）

4）告知谁（I = Informed）

2. OBS职能分解工具在CFT中的应用

1）风险分解结构法

2）资源分解结构法

韩老师

鹰击长空企业顾问有限公司特聘培训师

主要背景资历：

组织管理实战专家

中国科学院心理研究所应用心理学硕士

北京政法大学/中国政法大学特邀讲师

国网电科院（国企） 员工心理咨询顾问

曾任：Manpower（世界500强）丨猎头项目总监

曾任：华为（世界500强）丨北研组织管理体系建设专家

曾任：中国猎盟丨猎头总教练

17年大型企业管理实战经验，曾任职华为集团北研中心体系建设总监，经历北研中心的组织变革（营销铁三角--项目铁三角--系统铁三角）与三大核心业务流程优化再造（IPD-ITC-ITR）的导入，经历人力资源变革中的三支柱体系（COE-HRBP-SSC）导入。作为组织体系和人才发展（OD-TD）角色，跨越了流程梳理--绩效管理--目标管理--内部沟通--组织管理等跨组织融合工作。对组织发展部的工作支撑，为公司引进行业专家、千人计划专家、长江学者等19级以上人才超过150名。同时协助总部搭建及实施HRBP体系。以及开发的《PUA沟通与策略沟通》《流程管理三步实践》《绩效管理实战》《目标管理（MBO+OKR）》等六门课程入选内部备选课程库。

12年企业管理培训与辅导实践经验，曾参与人力资源三支柱项目、绩效管理项目、流程梳理项目等咨询案63起（包括：CFT跨职能部门协作、绩效指标抽取微咨询、流程梳理与搭建、目标管理体系建设、铁三角项目管理制度嫁接），除企业咨询案外，年均授课量150天以上，培训学员累计人数超过10000人，授课好评率95%以上，客户返聘率85%以上。

主讲课程：

《PUA共情沟通练习课》

《沟通艺术与管理情商》

《管理心理学中的套路》

《企业中高层管理技能提升》

《OD-TD手里组织行为学》

《流程管理梳理-优化-变革三部曲》

《MBO+OKR的目标管理借鉴》

《华为成功的四个词八个字》

《绩效管理实战咨询磐石课》

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