成功的产品经理：产品需求从规划到分析

成功的产品经理：产品需求从规划到分析

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课程背景

“需求开发与需求管理是一个创新与探索的过程，而不仅仅只是收集的过程。”

---Sommerville and Sawyer, 1997

需求开发与需求管理贯穿产品生命周期的本身。可惜的是，很多研发型组织在“出租车”式的被动开发模式“压榨”下深陷需求开发和需求管理的泥沼：

产品规划阶段的需求分析工作不全面，导致在产品研发生命周期的各阶段都有可能有新的意见提出、产品需求一直处于动态的（动荡的）变化中；

来自于市场/业务部门的需求缺乏延展性和可重用性分析，无法形成更有效地需求规划从而实施“卖什么做什么”的前瞻性产品开发模式；

客户/业务部门不能将需求叙述完整，分析人员在与目标客户沟通需求时的技巧亟待提升；

很多需求都是也闭门造车的“拍脑袋”需求。但是对于不合理的需求，分析人员感到无计可施。如何去验证和确认这些需求到底是否是客户真正需要的？

需求收集/需求开发工作的职责定义不是非常清晰。应该哪些部门应该参与？各方的职责如何定义？需求分析人员需要具备哪些能力……

针对上述问题，我们特别企划了“产品经理训练营——产品需求从规划到分析”咨询式培训课程，着重指导贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）梳理“人们为什么会喜欢上一款产品”的创新思维，即：产品思维是如何形成的？以及：在将创新思维应用到具体的产品需求规划与分析的过程中，要经历哪些历程、有哪些工具/方法可以运用、要注意避免哪些陷阱/错误……等等。

本课程帮助贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）建立起纯粹的产品意识，然后通过逐一详细讲解适合于产品开发模式的需求规划方法、产品需求分析时的主要方法（移情分析、焦点讨论法、业务模型分析、$APPEALS模型、SPAN-FAN分析……）、执行产品需求分析、规划到建模的主流方法（User Story、用户故事地图、KANO模型、用户体验设计……）的工具与过程，以及这其中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期能够对解决贵公司上述问题提供解决方案建议，帮助您成功跨越产品需求规划和设计的泥沼。

【特别提示】所谓“咨询式培训”，是现时比较新颖的、保证学员与讲师之间高度互动的授课模式。它要求培训讲师在授课前对企业的现状、有了较为全面的了解，对于客户的疑惑在哪里、有哪些困难……有比较清晰的了解，并由此确定培训内容、设计培训提纲、 和案例运用。在培训课堂上，要求学员把在实际工作中遇到的客观状况带到课堂上，将培训现场变成寻找问题解决方案、思路和方法的“路演”。同时，讲师将结合受训企业的真实案例，组织学员进行实战训练，在训练学员能力的过程中，既提高了学员分析问题、解决问题的能力，也解决了学员的日常工作中遇到的实际问题。

另外，在课堂上我们将安排5次实战演练，分别对应和覆盖“产品的目标市场定位”、“产品需求规划” 、“产品需求分析”、“产品需求沟通”和“产品推广“等活动。

参加对象

产品经理、产品运营人员、高层管理者，以及在产品研发体系中承担需求分析 and/or 高级设计开发角色的研发人员

课程大纲

Module 1概述

产品管理 VS 研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态

需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束

“客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品需求开发和管理过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题；

需求开发的三个层次——用户需求、产品需求与产品组件需求，以及这三个层次的区别与联系

研讨环节：分析来自于贵公司实际项目的产品需求规格，识别其中不明确、有缺失和/或有矛盾的部分，并据此讨论“产品需求”的要素

需求开发与需求管理的区别与联系——“做正确的事”VS“把事情做正确”

请牢记：我们交付的不是产品本身，而是价值——如何从孤立的需求中判断出产品的“交付价值”

案例分析之1：对比分析两种汽车的交付价值，及其实现方式

案例分析之2：某型医疗器械的目标客户，及其重点功能特性

Module 2 产品的战略管理暨产品的市场定位

规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线

市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤

“目标客户”的经典定义：客户！= 目标客户

客户/目标客户从哪里来？客户需求（OR）是什么？

准确识别目标客户特征的“移情分析”方法

演练一：使用“移情分析”方法，研讨并确认贵公司3~5个产品（覆盖两条及两条以上的产品线）各自的目标客户与交付价值

Module3 产品需求的规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”

5个层级的需求，解决5种不同的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点

“规划新产品/新产品需求的方法”之一——拷贝

拷贝是最快的创新

可以拷贝些什么及其典型案例介绍

怎样拷贝暨拷贝的实施步骤

“规划新产品/新产品需求的方法”之二——优化

优化第一式：加一维

优化第二式：减一维

优化第三式：倍增

优化第四式：组合

优化第五式：环境敏感

“规划新产品/新产品需求的方法”之三——维度

什么是维度？字典里的解释与我的解释

规划新产品/新产品需求时可以使用的“维度”

3大体系、6大创新维度、60种创新方法

使用KANO模型平衡需求并设定需求的优先级

“维度模型”永放光芒——如何有效的引导和限制目标客户的“期望值”

“维度模型”实例介绍之一——适用于IT系统的“诺兰模型”

“维度模型”实例介绍之二——适用于通讯产品的“梯级模型”

“维度模型”实例介绍之三——适用于医疗产品的“情景扩增模型”

研讨环节：尝试定义贵公司某一产品的“维度模型”

实战演练

Module 4产品需求的分析

需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合

需求分析的主要目的：把产品/产品需求异步地交付给目标客户

关注客户需求（OR）是商业模式的需要

端到端OR管理流程框架

$APPEALS产品需求分析模型

案例演示：识别产品的$APPEALS要素

产品的竞争对手对标分析

SPAN-FAN分析方法——产品的竞争地位-市场吸引力要素分析

案例分析：如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板

制定“业务计划”以整合公司级需求规划

OR与产品规划组合分析

OR与产品交付

OR与产品生命周期管理

实战演练

Module 5产品需求的沟通——如何表述产品需求规划与分析的结果，尤其是表述给后端的研发人员，并且保证前后端所有人员对于产品的规划与设计理解一致？

需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试

三种模式的需求规格说明书文档的样例：

1）用户故事地图

2）需求规格列表

3）IO序列

讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析

讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析

讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案

产品需求的命名规则

演练四：综合使用之前3个演练的成果，各分组完成自己运营产品之“用户故事地图”的一级用户故事地图

Module 6产品需求的验证与确认——产品推广时的基本方（tao）法（lu）

如何以市场与客户为核心去验证/确认产品的需求？

产品推广的初级套路——市面上的所谓“策划大师“们常用的8个套路；

产品推广的中级套路——从品牌、用户参与、渠道、产品表现、产品服务……等5个维度梳理出来的82个套路；

产品推广的高级套路——面向人类固有思维短板的6个套路

演练五：各组为自己的产品确定推广时slogan，并且撰写一篇不超过200字的软文。

Module 7 培训总结及答疑

部分已经接受本课程内训的企业名单

中国移动通讯集团研究院，以及广州移动、云南移动

中国民航信信息网络股份有限公司（TravelSky）

中国石油规划研究院

华润集团旗下各个BG（华润金服、华润健康、华润万家……等）的信息科技部门

友金金服

美的集团全球创新中心，以及智慧家居事业部、环境电器事业部

迈瑞医疗

上海之江生物工程（深圳创业板上市企业）

深圳珈伟光伏照明（深圳创业板上市企业）……等20余家企业

王老师

产品研发管理和项目管理专家，软件工程和过程改进专家

华为云MVP（最有价值专家，产品研发管理方向，2020.08授予）

国际注册产品经理认证（NPDP）、PMI“商业分析师”（PBA）、以及中国国际人才交流基金会认证的NPDP与PBA讲师，北美“注册商业分析师”（CBAP），以及PMP、ACP、CSM（注册Scrum Master）、CAL（注册敏捷领导力）等项认证资质， 6 sigma黑带

《NPDP（产品经理认证）知识体系指南（第二版）》中文版审校

中软协年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一（2014.05），年度“杰出贡献专家”（2016.12）

西安电子科技大学“大学生双创教育”30位企业界特聘导师之一

《软技能——代码之外的生存指南》译者（2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月）、《软技能2——软件开发者职业生涯指南》译者（2020年5月出版）、《善工利器——软件开发团队管理范式》译者（2022年1月出版）

工作经历及专业背景

王小刚老师毕业于西安电子科技大学计算机学院，拥有“计算机应用”专业工学硕士学位。他拥有22年的产品研发、项目管理与质量管理经验，曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司（IBM Solution and Services Co.）、中国移动无线数据研发中心和QAI（外资全资咨询顾问公司）等多个企业，担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。

擅长领域

王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系，对各种方法论和模型了解清楚,运用自如；善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合，以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题，而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。在授课中，他一贯坚持采用客户实际存在的产品，以“工作坊+现场打磨”的方式提升学员“身临其境”的现场感，帮助学员收获“即插即用”的培训效果。另一方面，凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验，他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作，对一线的员工（产品经理、项目经理、需求分析人员、研发工程师）有很强的亲和力，使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

部分顶级客户名单（排名不分先后）

中国银联（China Unipay）技术管理部、技术中心以及旗下银联网络支付

中国互联网络信息管理中心（CNNIC）

中国科学院计算技术研究所

中国移动，及其旗下CMCC研究院、广东移动、云南移动、中移物联、智能硬件创新中心……等

中国联通，及其旗下联通研究院、联通软件研究院、联通产业互联网、联通支付、上海联通……等

中国电信，及其旗下上海电信、浙江电信、电信“翼支付”

中国石油规划院

中国广核集团（CGN）

国家电网（国电南瑞、国电南自）、南方电网（数字电网研究院、广西电网）

央广新媒体（中央人民广播电视总台旗下融媒体）

中国民航信息网络股份有限公司

中国国际航空信息科技部

中国南方航空信息科技部

中国人民保险（PICC）

太平洋保险

上海证券交易所

深圳证券交易所，及其旗下深圳证券信息有限公司、深圳证券通讯有限公司

平安科技，以及平安金服、平安普惠金融、平安信托、平安养老保险……

中国工商银行（总行）数据中心、工银科技

中国农业银行（总行）技术中心

小米科技

招商银行（总行）信息中心、招商银行信用卡中心信息科技部

国家开发银行（总行）信息科技局

兴业银行（总行）信息科技部 、兴业证券信息科技部

上海期货交易所旗下上海期货信息技术有限公司、大连期货交易所旗下大连飞创信息技术有限公司、郑州期货交易所旗下郑州易盛信息技术有限公司

华润集团（旗下多个BU的信息科技部门）

美的集团中央空调事业部、环境电器事业部、智慧家居事业部以及美的全球创新中心

一汽大众数字化研发中心（车联网领域）

上汽集团信息中心、上汽大众（数字化营销团队）

江淮汽车技术中心

东风汽车研究院

首都机场信息科技部

西部机场集团

重庆机场

顺丰快运（S&F Express）IT中心

中兴通讯（ZTE）及其旗下中兴移动（努比亚）、中兴特软及中兴软创

东软集团

文思海辉

用友集团，以及用友大学、友金金服

以及广汽传祺、宇通汽车、海通证券、太平金融科技、百合网、东方CJ……等200余家客户

核心课程及咨询服务列举产品经理训练营（咨询式培训）

研发项目管理实战工作坊（培训课程）

商业分析（Business Analysis）（基于PBA知识体系的咨询式培训）

有效需求分析训练营（培训课程及咨询）

基于IPD（集成产品开发）的企业级产品管理流程顶层设计、建设与优化（培训课程与咨询）

产品生命周期中的创新技术应用（培训课程及咨询）

产品规划（咨询）

“相关方期望值”驱动的质量管理（培训课程），及其相关方法论指导下的研发质量管理体系建设咨询服务

研发流程设计（培训课程及咨询）

软件项目成本估算（培训课程及咨询）

学员评价：讲解贴近实战，能够带来很多启发，所讲授的内容可以很好、很快的应用于实际工作中；风格直接、务实、严谨而又不失幽默；实践经验丰富，交流深刻生动，学习收效明显。

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