房企精益成本、协同增效案例解析

房企精益成本、协同增效案例解析

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课程背景

随着国家对房地产行业的调控，地产进入下半场，各家开发商都在讲“经营提效”，而“提效”，无非是“提效率”、“提效益”。当下，土地资源获取变成各地产开发商慎之又慎的抉择，缘由就是“效率和效益”。效率，我们流程上提效，效益只能在成本优化和以及提升项目精细化管理程度上发力。

随着行业销售规模和利润快速下滑，为保证企业生命线的现金流，各大企业均加大对成本优化的关注，“降成本就是保利润”。如何进一步提高成本控制水平，在保证品质和效果的同时系统性的优化降低成本，减少无效成本支出，成为企业生存持续扩张的关键一环。

所有地产人必须建立全成本意识，尤其是在无效成本管控以及成本适配上多想一步，各大生产部门甚至财务、营销端都应该保持及时充分的协同沟通，让成本真正花在“刀刃上”，切实做到“产品精准、品牌立势；经营导向，价值创造”！

本课程深度揭密标杆企业成本管理做法。

课程收益

1、破解标杆房地产项目全过程成本管控与造价控制操作之道;

2、从战略角度帮助房地产企业对全过程成本精细化管理进行规划;

3、提供房地产企业全过程成本精细化管理的标准和方法，超级实战，拿来即用;

4、大量标杆房企成本管控实操工具资料，让您稍加修改即刻应用。

课程对象

1、房地产企业董事长、总经理、项目总经理等公司决策层领导;

2、房地产设计总监、招采总监、成本总监、工程总监、财务总监、总工程师等;

3、房地产规划设计、工程管理、招标采购、造价成本、合约结算等。

【课程内容】

第一模块：标杆房企节流成本管理的案例分享：

万科，旭辉，龙湖、中海等标杆企业案例

第二模块：房地产开发全流程成本管理的要点

第一部分：投资阶段成本管理

一、属地化基准成本

二、标准化产品

三、整体规划

1、产品组合，方案比选，以越溪方案为例

2、组团布局

3、地库停车效率

4、可售比

5、路网

6、土方平衡，场地现场

7、山地工程

8、入口优化

9、消防分区

四、配置标准及客户敏感点分析

五、备案价、销售价与成本的影响

第二部分：定位阶段成本管理

一、拿地后证询，政策变了

可协商，沟通解决（车位配比案例）；

不可协商，抽屉文件！

二、客户敏感点落位及调整

在投资阶段考虑基础上的增减；

归家动线和地库渗漏。

三、以定位阶段与投资阶段成本变化案例进行分析

1、毛坯改装修

2、业态调整

3、地库

4、配置提升

5、政策变化

6、场地情况不了解

7、价格实现

第三部分：方案、施工图阶段成本管理

一、可售面积管理

温州茶山项目与碧桂园温州滨海项目对比

旭辉与碧桂园多项目对比

怎么提高可售比

二、土方、围护、车库案例

1、武汉案例

三、户型&得房率

1、旭辉H/G VS碧桂园劳斯莱斯得房率对比

四、单体指标1、体型系数

案例分析：旭辉H/G VS碧桂园劳斯莱斯外立面对比

2、窗地比控制

3、墙地比

4、层高

5、地下室

6、外立面

7、消防分区

8、沉降缝

五、结构阶段成本控制

案例分析：中海结构控制案例1、控制环节

2、控制要素

3、控制方针

4、细节

5、X公司标准化户型和劳斯莱斯户型刚性成本分析

6、老师傅新挑战，PC的影响

六、机电阶段成本管理

1、设备用房

2、供电方案

3、供水方案

4、地下室送排风

5、火灾报警

6、设备选用

7、管材选用

8、智能化设计

9、管网综合

10、充电桩的影响七、立面

八、景观

九、级配

旭辉H/G VS碧桂园劳斯莱斯配置对比

十、建筑做法

分区域天地墙

节能保温

十一、旭辉与碧桂园可售单方对比

第四部分：招标成本管理

一、招标文件、合同模板

二、界面、注意事项、经验教训

三、标杆企业实战案例（总包、立面、装修、景观，时长一小时以上）

标准化界面

标准化清单

内审、招标注意事项

四、用好全过程造价咨询

五、节点付款和月产值付款

六、施工单位的实际成本！知己知彼！

第五部分：施工过程成本管理

一、总价包干和单价合同的原则 （中海总价包干）

二、签证变更一月一清

三、停工索赔

停工索赔的主要原因分析；

如何复盘提升；

3、弹性运营、运营缓停建索赔处理要点；

4、工程款支付缓停建索赔处理要点；

5、疫情等不可抗力索赔处理要点。

第六部分：支撑经营

一、在建/在售工程成本优化注意事项

优化非敏感点，内隔墙、管线等案例。

不能优化销售承诺，带来投诉风险交付风险

二、多元交圈

专业之间互通有无

专业之间必须交圈

三、懂经营、助经营

1、分期、税筹

2、标段、推盘节奏

姚老师

复旦大学硕士背景，18年地产工作经验，

曾任职于TO20江苏区域总裁助理，现任职某地产集团，成本工程中心总经理；

曾全面负责江苏区域集团大运营工作，协助负责区域投资拓展工作，配合营销等管理工作。

成本平台的标准化建设，全区域的目标的制定，过程的跟踪监控，风控、及意外例外的处理。

35个成本操盘（230亿），13个成本不操盘，350亿销售目标，18次交付目标；

了解多家标杆企业成本管理模式，方式方法；尤其是中海地产的成本，招采系统了解；

授课风格：

课程逻辑清晰，更系统、更利于学员理解和应用；

表达能力好，控场能力强，能有效引导学员互动。

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