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落地式LTC流程设计与构建

【课程编号】:MKT057491

【课程名称】:

落地式LTC流程设计与构建

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:领导力培训|销售策略培训|大客户销售培训

【时间安排】:2024年08月30日 到 2024年08月31日7500元/人

【授课城市】:北京

【课程说明】:如有需求,我们可以提供落地式LTC流程设计与构建相关内训

【其它城市安排】:深圳

【课程关键字】:北京LTC培训,北京销售流程培训

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课程概况

公司LTC(Lead To Cash,即线索到现金)流程不好,常常会出现如下问题

1.公司能力发展遇到瓶颈

公司成长瓶颈

人才成长瓶颈

管理混乱,成本很高,竞争力不足,效率低下

产品和服务质量没有保证,时好时坏,不稳定,客户满意度下降

员工的积极性慢慢下降,动力不足

适应不了竞争格局的新态势,即从解决方案竞争到组织力的竞争

2.销售能力发展的瓶颈

线索发现出现问题?

•线索量不够

•线索质量不好,成单率下降

•这些都是公司缺乏MTL造成的,客户需求的洞察和挖掘不到位,细分市场的定位不准,产品和解决方案的规划做的不好,从而导致线索少,质量很差

单打独斗?

•缺乏团队作战的能力和组织保证,没有LTC流程赋能,结果就是单打独斗。和竞争对手比较,表现为慢、差、不准,拿不到客户意向

丢单比率高?

•缺乏LTC 的项目的销售运作,常常没有章法,即使有好的方法也只掌握在几个少数的人手里,普通的销售人员不会,或者得不到赋能,拿单率非常不稳定

解决方案制作总是竞争力不够?

•客户需求挖掘和潜在需求挖掘不准,资源协同不到位,常常导致解决方案不准、不优、不及时。竞争对手已经获得客户意向了,自己的解决方案还没有做好

流程赋能不足,销售人员能力支撑不够?

缺乏项目运作模型,公司浪费严重,销售经验得不到传承?

客户关系搭建能力不够,运作项目失败率高?

销售人员的项目运作能力不够?

•协作能力:协作公司内外资源的能力

•调动和构建关系的能力(构建关系资源,特别是高层关系资源)

•销售人员把握客户意向的能力不够

•项目竞争博弈分析能力不足,想不到对策

合同交付质量问题多多?

•客户交付出问题,质量不稳定,客户不满意,导致回款困难

参加对象

CMO/总裁/总经理、市场总监、HR总监、大区经理,行业系统经理,大客户业务代表,大客户销售经理,渠道经理,销售人员

课程大纲

1.成长的烦脑----公司发展改变自己的成长基因是一个发展中的必然

本单元学习目标:公司成长中管理流程演进的规律和种种问题

1.1.公司发展中的问题种种及其原因分析

1.2.华为成功的蜕变期改革

1.2.1.不断超越自我的成长的模型是如何练就的,这个成功模型是由哪些因素构成的。

1.2.2.管理改进,引进流程,国际先进经验,发展的基因升级,容纳万亿的规模

1.2.3.蜕变期的华为(98—2004)问题多多,如何改进逐渐完善的。

1.3.LTC的好处和作用,意义

1.3.1.LTC流程赋能十大竞争力,并构建公司独特的、不断超越的发展模式

1.3.2.对于公司发展的意义

1.3.3.缺乏LTC流程会有哪些表现?

1.3.4.LTC流程是从职能制到矩阵制结构的革命

1.3.5.企业竞争从产品竞争到解决方案竞争,LTC流程使得竞争再次升级

2.LTC流程概述

学习目的:LTC流程什么?有哪些作用,整体架构是怎么样的,对企业发展的意义,和其他流程的关系和自己的定位

2.1.什么是LTC流程,如何才能用好这个流程,实现不断超越的发展模式

2.1.1.华为十年成长300倍背后所蕴藏的销售方法

2.1.2.LTC流程凝结了销售方法和经验,造就卓越的三个销售能力层级

2.1.3.LTC概念和LTC整体框架介绍和它的核心定位

2.1.4.不断超越自我的管理和流程改革

华为从人均产值100万到500万

竞争力不断跃升,成为世界级领先企业背后是什么竞争力

2.2.如何学习和做好LTC流程

2.2.1.如何才能做到“马克思主义中国化”,真正为企业的实践发挥动能,避免死板硬套的失败?

2.2.2.竞争格局演变以及LTC 核心改革方向

2.2.3.和其他流程的关系,自己的定位

2.3.华为的任督二脉之一:LTC 架构简介

2.3.1.从线索、商机到回款的业务运作体系总体架构

2.3.2.横向拉通:贯穿销售全过程

2.3.3.纵向集成:六大领域协同作战

2.3.4.互动研讨:目前企业的营销流程关键痛点,在大客户、大项目开发中的关键瓶颈、痛点与困惑

2.4.华为四个维度构建卓越的销售能力?

2.5.打造自己成为行业内小华为的四大价值流

2.6.LTC流程中,5个关键决策点缺失,会带来的巨大浪费合同回款风险

2.7.LTC流程赋能渠道,构建强大的渠道销售能力和发展出一个覆盖全国市场的渠道

3.LTC子流程—ML(管理线索)

学习目的:学习子流程的内容和各个流程的中的方法,学会什么是好的线索,什么样的产品和解决方案才有好的线索,如何去发现好的线索

3.1.MTL简介

3.1.1.好销的产品才好卖,才能有好的线索

3.1.2.如何定义产品和解决方案

3.1.3.产品的适销性

3.1.4.MTL流程介绍

3.1.5.案例:华为路由器市场的打开

3.2.ML线索管理

3.2.1.策划线索生成方案

3.2.2.收集和生成线索

3.2.3.认证和分发线索

3.2.4.跟踪和培育线索

4.夺得订单的LTC子流程---MO(管理机会点)

学习目的:好的线索需要进行机会点验证,然后组织并调动公司资源,学会LTC赋能的原理,并学会利用LTC建构客户关系,特别是高层关系,并建立公司级的客户关系,然后,利用关系和公司的平台资源,运作客户满意的解决方案,掌握客户意向,控制标书走向,夺得订单

4.1.验证机会点

4.1.1.机会点验证标准

4.1.2.LTC流程控制节点的生成

制度和文件

流程控制和授权

4.2.销售立项项目组成立(AR/SR/FR)

4.2.1.项目组成立、任命

铁三角成立,AR/SR/FR职责分工

内部运作机制

激励机制

4.2.2.“听得见炮火的人呼唤炮火“的运作组织---铁三角

铁三角发挥威力的三要素

4.3.建构客户关系

4.3.1.关系的性质和作用

关系在项目运作中的四个基本作用

构建信任度的方法讨论

“中国式合同”与关系履约补充

案例:利用意向形成机制原理,分析并阻击高层关系和对手的发展进程(大运会项目)

4.3.2.关系的发展进程

关系发展的四个阶段

建构信任级的关系的技巧和常见方法

4.3.3.信任度建构

交往

展示

求客户帮助

关系圈

搭桥

感情

案例:2000万项目搭建高层关系,解决困境,突破重围

4.3.4.高层关系建构与动力设计

意向形成机制与关系发展目标

客户之分权,高层关系构建目标

客户之影响力关系与高层关系构建途径

高层关系的目标与时间控制

案例:高层关系搭建了,但是总是和自己“打哈哈”,不见发力,谁的错?

高层关系构建之“囚犯博弈”原理,与“两肋插刀”

高层关系的动力设计

案例:某银行行长之关系构建和鼎力相助

4.4.客户需求挖掘调研

4.4.1.客户的选择标准和态度

客户的购买行为原理

a.选择标准概念和特点

b.态度到意向

c.案例:销售汽车和找对象,为什么都这么难?

探知内心深处的选择标准

a.如何了解和分析才能掌握内心深处的真正的标准

b.创造标准

4.4.2.态度满意

什么是满意?满意态度是如何形成的?

满意态度为什么要确认,如何确认?

案例:为什么我给客户该讲的都讲了,该做了也做了,就是无动于衷?

4.4.3.了解兴趣点,切入项目

兴趣点切入

黏住客户,构建持续性的关系

了解兴趣点的常见方法

案例:西北银行案例:得知三级网信息也非易事

4.4.4.问题和案例练习

问题:客户的想法态度吃不准,不能调动客户的真正的兴趣

案例练习:西北银行的客户半年来就是不提项目的事情

问题:为什么别的销售就让项目推的风风火火

案例:某个重工企业的领导为什么我约了多少次都不出来,而同事就见一次面就约出来了?

问题:价值引导总是打不到点子上”

案例练习:海关的第一次技术交流和半年的冷漠

4.5.确定设计解决方案的策略

4.5.1.如何才能设计好比竞争对手快、准、优的解决方案

4.5.2..DMI矩阵竞争分析,需求进一步把控和升级

4.6.确定引导策略

4.6.1.确定策略

满足型策略

引导创新策略

4.6.2.关注引导成功标志,态度满意评估

4.7.意向形成

4.7.1.项目运作中看不透的困惑

一个名牌轿车的招标故事

4.7.2.意向在项目中的作用

招标要做到心中无标

4.7.3.意向形成机制----决策地图DMI

从态度到意向形成,客户选择的科学

DMI表,客户决策链以及客户态度的相互作用----意向形成机制

BATT案例

4.7.4.问题和案例:

问题:客户经理项目运作糊里糊涂,忙乎半天只是白忙乎,浪费资源和时间

案例练习一:某广播大厦

问题:找不对人做不对事,结果受到挫折

案例练习二:上海某大剧院

问题:不能把握战机,机会来了抓不住,更谈不上创造机会

案例练习五:高小姐在某会议中心与项目总经理5分钟会谈

4.8.项目分析和运作策略

4.8.1.项目运作过程的五个阶段

五个阶段

不同阶段的客户心理分析

不同阶段的判断和竞争机会分析

不同阶段的机会窗信号

保密工作和阶段控制

案例:一个大项目的运作过程介绍

4.8.2.竞争博弈,意向形成

博弈表和意向形成

从博弈表中我们能够分散出多少博弈手段

意向形成

a.满意态度

b.比较权衡

c.做出选择的时机

什么会阻止意向形成

4.8.3.分析研判,策划提升竞争力的手段

销售中充分性因素和必要性因素----案例分析练习:西北银行

识别权重高的需求,不能躲避,迎难而上----案例:某检察院互联互通问题

让客户充分重视和理解我方优势,格局也许会发生根本性变化

利用客户现有对我司有利的评价标准,反而事半功倍

案例分析练习:上海大剧院日本安藤忠雄的评价观

没有优势创造优势

案例:某海关根据客户业务制定出系列策略,演绎出神奇效果

利用优势先发制人,让对手优势来不及显现就已经死在萌芽中

案例:某矿务局策划,让项目隐藏了半年

4.9.博弈分析

4.9.1.意向形成评估,时机上的博弈

案例:某体育馆项目,送到嘴里的机会视而不见

4.9.2.动态博弈,高层关系

案例:深圳大运会和无锡灯光项目,高层领导即使想帮也来不及

4.9.3.关系型伙伴的寻找和合作

a.案例:三个项目的寻找,事半功倍

4.9.4.案例:佛山校园网

a.问题:为什么丢单

b.利用DMI矩阵分析模型分析

4.10.解决方案输出

4.10.1.输出的时点策划

4.10.2.客户评价态度跟踪和满意度评估

4.10.3.关注其他竞争因子,并了解评估客户对竞争对手的意向

4.10.4.根据DMI分析,客户选择我司意向的可能性

4.11.识别并锁定意向

4.11.1.意向形成识别的重要性

银行三级网案例:“煮熟的鸭子飞了”

4.11.2.意向形成时机的把握

进程分析

意向形成信号

意向的三种模式

意向进入形成期的判断

4.11.3.锁定意向,收下果实

招标类型和规范书的种类

如何决定对自己有利的招标模式

博弈表和招标过程的把握

4.11.4.招标博弈案例

案例:无锡灯光案例3500万。竞争对手花了50万买“陪标”

案例:客户内部矛盾和决策机制研究明白,手握王牌,配合客户决策,锁定胜局

4.11.5.锁定意向,收下果实

招标类型和规范书的种类

如何决定对自己有利的招标模式

博弈表和招标过程的把握

4.12.制定提交标书

4.12.1.判断意向

4.12.2.招标过程分析

4.12.3.竞争对手分析,生成参考标准,协助招标

4.13.谈判生成合同

4.13.1.启动AR/SR/FR协同工作

4.13.2.启动法务财务

4.13.3.前期工程勘测

4.13.4.确认合同细节

5.如何构建好流程,落地的流程

学习目的:学会流程建设的方法论,结合本身的实际,做好自己的流程。防止生搬硬套的失败风险

1125.1.建构一个有血与肉的LTC才是有活力的,竞争力的

5.1.1.只有框架的LTC流程,是难以成功的流程

5.1.2.高效运转机制和内化最优业务方法才具备血肉之躯

5.2.活的,不是无用僵死的

5.2.1.实事求是,因地制宜,分析和诊断是流程制定的前提

5.2.2.分析诊断方法

5.3.自学习和进化,让流程越走越好

5.4.内涵和固化优秀方法,沉淀公司的优秀传统和文化

5.5.运作机制顺畅,要无为而治+能者人治

5.6.内在激励机制使得协同高效顺畅

5.7.稳定的运行质量,控制流程的质量,不能让失败重复发生

5.8.信息反馈和赋能机制健全,IT平台赋能LTC 流程

6.项目销售管理和团队协作---海陆空联合作战和单打独斗胜负早已决定

课程目的:销售管理一定要学会,学会监控点的设置,学会评估项目的进展,学会控制各种资源的消耗,对项目的成功率学会判断,并监管项目组协调发展,保证项目中的压强原则,集中力量,抓住机会窗,拿下项目。并学会如何针对项目组设计激励(高管选学)

6.1.项目管理的组织设计和激励

6.1.1.项目组的设定与分工协作

6.1.2.项目组的激励

6.1.3.项目组在公司中的协作制度

6.1.4.项目组合销售管理部之间的协作关系

6.2.销售管理部与销售管理制度

6.2.1.项目信息的获取,分析,立项之制度规定

6.2.2.项目中相关参与人的激励和考核

6.2.3.跨部门之协作行为的考核和激励

6.2.4.华为案例介绍:“从拉动到推动,销售项目中参与者积极性的根本性改变”

6.3.项目运作销售管理

6.3.1.建构高效科学的资源节约的销售项目运作体系

6.3.2.项目信息挖掘,项目成功率与立项制度

6.3.3.项目运作能力之分析、博弈与项目分析会制度

6.3.4.项目运作分析与项目计划的PDCA循环

6.3.5.基于对项目运作能力的项目经理的培养、激励

6.4.销售管理与部门协作

6.4.1.产品部的职能

6.4.2.系统部之职能

6.4.3.销售部(客户经理)之职能

6.4.4.部门之间的协作和共享激励

6.5.人才培养计划

6.5.1.人才培养与销售管理制度的关系

6.5.2.公司的发展战略与人才培养战略

6.5.3.人才培养与公司客户关系维护

6.6.项目状态评估表

6.6.1.“PSE”表的使用

6.6.2.上司评估下属,防止项目失控

6.6.3.销售自己评价,给自己一个指导

6.6.4.案例:对新销售员跟踪不力,导致半年无果。领导也失职

6.7.项目跟踪和计划表

6.7.1.DMI表格填写和项目监控

6.7.2.跟踪表的学习

6.7.3.跟踪表的Pdca

6.7.4.联合和DMI表使用,分析和计划,评估和实施

蒋老师

复旦大学,经济学硕士,企业管理研究生

华为流程优化部门交付流程项目负责人

华为虚拟利润项目组成员,提出“研发占营业额比重10%”概念提出者,并得到任总的采纳

华为公司原企业网事业部南部大区经理

华为大学特聘讲师

港湾公司广东办事处主任

港湾公司大企业系统部总经理

上海广茂达公司首席营销官CMO

上海雷士光艺公司总经理

利亚德照明副总裁

成功销售近10个亿的业绩

组织和策划近200个广告促销和宣传活动

在国家权威刊物上发表多篇论文

专业背景:

课程:《大客户销售与项目运作实务》,《大客户工业品类渠道动力和架构设计》,《市场的marketing活动策划》,《销售管理和制度设计》,《流程化组织和学习性组织设计》,《销售素质模型和培训体系》,《大客户销售的项目发现和立项制度》,《直线制职能制组织结构的诊断和优化》,《铁三角流程化组织设计和协作机制设计》《铁三角AR的销售运作》《市场和技术的协作机制和狼性合作》

论文:《跨国公司进入中国以及对中国经济的影响》(复旦读研期间发表在核心刊物《经营与管理》的论文)

曾任华为企业网事业部门南部大区总经理,华为流程优化部门销售交付流程项目负责人,华为虚拟利润项目组核心成员,“研发占销售10%概念的提出者,并得到任总的采纳”,融项目运作销售的渠道动力设计概念的提出者,并给任总汇报工作,后得到采用,并在后来成为港湾网络的渠道政策。

咨询背景:LTC流程与“铁三角”运行、大客户销售、销售项目运作水平系统化提升(AR)、marketing与市场活动策划,销售素质模型和培训体系、渠道体系和动力设计、流程诊断和设计优化、营销组织与体系设计,销售组织的考核与激励。

培训背景:LTC流程与“铁三角”运行、大客户销售、销售项目运作水平系统化提升(AR)、marketing与市场活动策划,销售素质模型和培训体系、渠道体系和动力设计、流程诊断和设计优化、营销组织与体系设计,销售组织的考核与激励。

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