非HR经理的HR管理

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问题背景：

经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力和有效达成，所以对工作分析、任职资格、胜任素质、最佳人选、能力发展、岗位贡献、员工关系等必须全面掌握，现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质。

据统计，如果各部门经理、主管们都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40%！

如何让直线经理人全面认识公司、部门和自己在管理与沟通方面存在的不足，通过本次学习能是使您更好的选人、育人、激励、留住人才。

让直线经理明白：任何一位经理人首先是该部门的人力资源主管；

让直线经理明确： 做事与带人两手都要抓，两手都要硬；

让直线经理掌握：选人、育人、用人、留人的技术与技巧；

让直线经理配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发

如何改善企业用人只注重“人到其用”，不能做到“人尽其材”？

课程大纲：

第一单元：现代企业人力资源管理总述

1.“管理“的本质

2.企业人力资源管理的体系

3.资源、人力资源、人力资本、人力资源管理

4.人力资源管理与开发的两条线

5.总经理、直线经理、HR经理与人力资源管理的关系

第二单元：直线部门的HR角色

1.什么是HR管理？HR管理的工作内容和要素？

2.HR经理与直线经理的区别(角色认知)

3.HR部门经理的HR功能、工作内容重点和工作关系

4.直线经理的HR管理职责、权力应用和授权

5.直线经理的人力资源管理观念与定位；

6.直线经理在人力资源管理中的责任；

7.使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。

8.[练习与熟记] ：那些HR工作内容是属于直线部门经理的？

9.案例辩论：骨干员工流失到底是谁的错？

第三单元：HR部门与直线部门的高效协作

1.解码企业的运营系统

2.企业业务流程中的部门关系

3.企业各部门间所形成客户关系

4.案例:部门间的协作与沟通案例

5.沟通与人际能力在HR管理中的重要角色

6.企业沟通问题诊断和改善措施

7.[讨论] 检讨企业部门之间沟通问题的原因和对策？

第四单元: 直线经理HR核心能力—工作分析（确定您要什么样的员工）

1.工作分析的由来

2.职位分析的意义

3.职位分析与人力价值

4.工作分析的方法

5.访谈法

6.问卷调查法

7.现场观察法

8.工作日志法

9.工作分析的结果—职务说明书

10.职位说明书的一般结构与内容

11.职务说明书示例

12.撰写职位说明书的要求

13.练习：利用培训现场的信息，写出培训助教的工作说明书

14.辩论：工作说明书可有可无？

第五单元: 直线经理的招聘管理-如何选人

1.招聘在人力资源管理中的重要性

2.招聘需求分析

3.招聘的流程与渠道分析

4.招聘前的准备工作综述

5.常见的筛选方法

6.招聘中资料审核技巧

7.有效约见与面试

8.结构化面试和非结构化面试

9.举例：结构化面试指导表

10.面试之前的准备工作

11.面试前必须理清要求条件

12.用人部门的要求应基于岗位说明书

13.要准备周详的面试计划或面试大纲

14.举例：面试计划时间表与提纲要领

15.面试前要准备的基本表格

16.面试之中的掌控技巧

17.建立和谐的气氛

18.切入正题

19.如何向应聘者营销公司

20.面试中的有效提问

21.提问的基本话术与设计

22.开放式问题

23.封闭式问题

24.引导式问题-探寻事实

25.提问时应注意的问题

26.情景练习：面试提问演练

27.面试之后的关键动作

28.如何评价每一个应试者

29.如何做出最佳的人选决定

第六单元: 直线经理的员工培训与开发-如何育人

1.企业培训比大学教育更为重要

2.培训体系与员工岗位胜任力

3.部门经理在培训体系中的重要位置

4.部门经理的培训定位

5.如何确定员工的培训需求

6.新员工入职培训计划

7.在职辅导的定义与内涵

8.辅导员工是部门经理的本职工作

9.高效进行在职辅导的程序

10.角色扮演：员工辅导

11.如何让员工认同企业文化提升归属感

12.培训效果评估与有效跟进改善

13.学习、革新、创造，实现可持续发展

14.以才能为基础的人才培养体系

15.人才培养体系建设经常遇到哪些问题？

16.建立人才培养体系的关键是什么？

17.如何建立基于才能的人才培养体系？

第七单元：直线经理的绩效管理-如何用人

1.企业绩效管理的流程与过程图

2.绩效管理系统的介绍

3.绩效观念与技术问题的澄清

4.绩效指标与目标的设定方法

5.目标管理、360度、平衡计分卡、关键绩效指标

6.年度经营计划下的目标分解梳理

7.目标体系的构成

8.如何制定“聪明”而可执行的目标

9.目标的SMART原则

10.各层级目标与责任

11.目标分解方法及目标协议

12.目标与KPI

13.KPI的维度

14.明确定义—由来与意义

15.确定权重—绩效重点

16.设计周期—时效价值

17.明确数据来源—数据归一

18.部门内设置指标库的重要意义

19.计划执行情况的监控

20.常用过程监控方法

21.目标的检查和反馈

22.有效的绩效辅导帮助员工改善绩效

23.绩效辅导的步骤和方法

24.案例分析：绩效辅导的目标

25.绩效辅导与员工成长

第八单元：直线经理的员工关系管理-如何留人

1.士兵为何视死如归？

2.现代人的利益构成和重要性排序

3.如何获得员工的最大承诺？

4.如何留住人才(一)

5.没有规矩不成方圆—制度留人

6.如何留住人才(二)

7.工作着是快乐—事业留人

8.如何留住人才(三)

9.家的感觉真好—企业文化留人

10.如何留人才(四)

11.得人心者得天下—感情留人

12.如何留住人才(五)

13.有钱用在刀刃上—薪酬福利留人

14.使员工与公司共同成长

15.案例分享:惠普人才战略框架

16.员工择业的期望

17.帮助员工发展的资源与活动

18.培养优才的主要方法

19.如何挽留人才 – 惠普的“飞行路径”分析

20.优秀员工流失的预警与对策

21.落后员工淘汰的流程与技巧

22.企业建立淘汰机制的重要性

23.没有淘汰，就没有激励

24.没有淘汰，就没有竞争

25.经理人如何辞退员工

26.解雇决策——坚决果断

27.解雇的实施——有理有据

28.解雇的操作——小心谨慎

29.解雇的后事——妥善处理

30.员工职业生涯规划与留人

第八单元: 现场学员提问

任老师

名课堂著名管理培训师、管理咨询专家，经济类/管理类/营销类研究性撰稿人，中国本土化消费者行为和消费心理研究专家、行业发展分析和竞争分析专家、销售人员STTM职业进阶模型的开发者和版权拥有者，销售管理人员MTTM专业技术教练课程的开发者和拥有者，职业经理通用能力专业技术教练课程的开发者和拥有者。

工作经历：

曾先后供职于曾P&G（PRINGLES）、日本日清、英国吉百利、和记黄浦、Singapore Universe Food任高级客户业务专员、大客户经理、渠道规划经理、全国促销经理/品牌经理、全国营销总监；MARK（CHINA）ENTERPRISE专职高级管理咨询顾问/项目执行总监；MARK（CHINA）ENTERPRISE亚洲商情分析中心中国区主任/企划撰写专案组项目经理（深圳零售市场分析企划案等专业应用企划案撰写）；Singapore Universe Food品牌经理/全国营销总监（全球品牌、阳光四季、比利时温迪卡、韩国农心等）；RED UNION红邦广告品牌/营销企划总监（广东移动通信、招商银行、东方明珠学校、宁波大红鹰、益生堂药业、彩虹集团、海天机械、奥康德集团、华特迪士尼、麦当劳、汤池蓄电池、金帝巧克力等。

擅长课程：

《专业销售技巧》、《商业谈判技巧》、《高效生意简报（呈献）技巧》、《销售团队管理》、《销售渠道管理》、《经销商管理》、《大客户专业销售技巧》、《促销策划与执行管理》、《区域市场拓展与营销策略》、《门店销售技巧》、《导购销售技巧》、《特许经营管理》、《门店管理》、《终端拦截专业技术》等。

服务客户：

耐克、奥康、黛安芬、金利来、诺基亚、西门子、康佳、西门子、飞利浦、三星、LG、小天鹅、东芝、长虹、春兰、深发展、招商银行、联合证券、招商证券、梦洁、沃尔玛、宜家、金海马、搜狐、网易、广东移动、柳州联通、中兴通讯、 联想、惠普、富士、佳能、柯达、金日集团、强生、王老吉、同仁堂、太太口服液、丁家宜、雅芳、欧莱雅、美宝莲、立白、厦门城市频道、深圳晚报、麦当劳、康师傅、光明、金龙鱼、新加坡全球、韩国农心、吉百利、燕京（惠泉）啤酒、燕京（漓泉）啤酒、绍兴塔牌黄酒集团、红塔山、剑南春、泸州老窖、长城、奇瑞、中华汽车、东南汽车、鲁西化工、香港稻香餐饮集团、厦门天方夜潭等。

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