用项目管理的方法管理一切

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【课程背景】

项目管理作为最基本的任务性工作管理方法，基于其严谨的知识体系和方法论，站在范围、进度、成本和质量基础上，结合整体管理，风险管理，相关人沟通，协同采购，财经，人力资源等方面进行全方位的组织和管理。

随着一些企业对项目管理工作要求的提升，需要企业现有人员掌握专业的项目管理技能，并通过人员和方法的有效运用，在企业流程能力和管理能力不完善的情况下，形成有效的补位和支撑，通过另一个途径提升企业的管理水平和能力，提升组织力。

华为轮值董事长郭平在PMS2014上讲话认为，公司重点工作之一是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”，以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。

企业如何通过项目管理来进行重要战略任务的落地？

企业如何借助项目管理能力短时间内提升企业的管理能力和执行力？

如何有效地提升人员的项目管理软技术和硬实力？

项目管理发挥作用也是需要什么样的的企业环境和文化前提？

中华老师的课程是实践讲解，做到听之即可用，可操作和可落地是我们项目管理培训目前最重要的核心，也是本课程内容所在。

课程从中华老师在华为作为项目群总监和项目管理专家近10年高级项目管理实战经验出发，结合方法和理论，让学员能深刻理解项目管理的知识体系，作用，场景和使用条件。使得学员学习了项目管理相关课程后，能从基本操作上建立项目管理全景知识图谱，尤其是达到对方法，流程和工具的认知和与工作结合使用。

【课程收益】

掌握主流的项目管理知识体系

建立起项目管理的思维

深入理解项目管理作用的领域

通过项目管理来解决工作中的问题

学会提升项目管理核心软技能

介绍案例：项目运作的方式进行变革的落地

扩展：项目管理与经营及协同的关系

项目集管理的学习

项目组合管理的学习

组织级项目管理体系的建立

【课程对象】

企业中层、PMO、项目管理相关人员等职能人员

【课程大纲】

一、项目管理前世今生？

1、项目管理发展背景

2、项目管理的流派和应用

3、项目管理前看看遇到的问题

（可单独讲解项目，项目集和项目组织三套国际认证）

二、项目管理知识体系

1、项目的定义和概念

2、五大过程

3、项目管理十大领域

包含了项目管理的全部的工具，技术和方法（涵养PMP认证全部内容单独讲1天）

三、项目计划

1、项目1+N计划体系

2、项目计划间的集成

四、项目评审机制

1、通过建立项目关键点的评审形成协同

2、项目评审机制建立的方法

管理升级价值提升的必经之路

五、项目团队的激励和项目奖励

1、如何做好项目激励

2、如何策划项目奖励

六、项目集管理 Program（项目总监级认证）

1、项目集管理导论

1)项目集与项目集管理的概念

2)项目管理/项目集管理/项目组合管理及组织级项目管理四者间的关系

3)项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系

4)商业价值的概念

5)项目集经理角色

2、项目集管理绩效域

1)项目集管理绩效域的概念

2)项目集管理绩效域之间的交互

3)项目集与项目的区别

4)项目集与项目组合的区别

5)组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系

3、项目集（群） 管理核心理念

3.1 项目集的战略一致性

1)项目集与组织战略的一致

2)项目集路线图

3)项目集环境评估

3.2项目集收益管理

1)收益识别

2)收益分析与规划

3)收益交付

4)收益转移

5)收益维持

3.3项目集干系人争取

1)项目集干系人识别

2)干系人争取规划

3)干系人争取

3.4项目集治理

1)项目集治理委员会

2)项目集治理委员会责任

3)项目集治理与项目集管理的关系

4)项目集治理架构中的常见角色

5)支持项目集管理的其他治理活动

6)项目集与组件治理

3.5项目集生命周期管理

1)项目集生命周期

4、项目集（群） 管理执行流程

1)项目集整合管理

2)项目集范围管理

3)项目集进度管理

4)项目集质量管理

5)项目集资源管理

6)项目集风险管理

7)项目集沟通管理

8)项目集质量管理

9)项目集采购管理

10)项目集财务管理

以下适合：企业高级管理层、VP或高级VP、战略层顾问、项目总监、项目集总监、项目组合经理和总监、PMO管理人员、欲一次获得PfMP认证，对项目组合管理有兴趣的人士。

六、项目组合管理 Portfolio （项目管理组织级高管）

1. 项目组合管理和PfMP认证基础知识

1)项目组合、项目组合管理基础知识

2)PfMP认证申请、评估、考试介绍

2. 项目组合管理标准

1)项目组合管理引论

2)项目组合管理概述和组织

3)项目组合管理过程组

4)项目组合战略管理

5)项目组合治理管理

6)项目组合绩效管理

7)项目组合沟通管理

8)项目组合风险管理

3. 项目组合管理

1)战略管理（8个任务）

2)治理管理（5个任务）

3)绩效管理（10个任务）

4)风险管理（6个任务）

5)沟通管理（6个任务）

扩展学习

变革成果转化路径：策划 vs 进化

情境思维：项目 vs 项目集群 vs 项目组合

变革无定式 – 保障变革的七大原则

为变革保驾护航的九大治理主题

安内：项目群组织的铁三角（+P3O）

攘外：利益相关方高度参与

项目群领导力

勾画愿景：学会讲故事

描绘蓝图：蓝图的设计和交付

聚焦于收益：收益地图

利益相关方的管理流程

由项目产出到成果收益的路线图

整体视角：计划和控制

以动应变：风险和问题

以静制动：质量和保证

三类管控基线的不同作用

分步渐进变革 – 六大转化流程

不忘初心，持续进化的商业论证

流程实战模拟推演

七、组织级项目管理OPM3 （PMO，组织战略）

1、组织级项目管理能力评估，改进

2、组建企业级的项目管理体系

3、组织级项目管理的流程和方法

刘老师

刘忠华 老师（北京）

——项目管理及流程专家

中国人民大学工商管理硕士

现任百度资深工程管理顾问

原华为中国区项目群总监

华为中国区首位认证项目管理6级专家(全球仅15人)

曾任大唐电信（微电子分公司）工程部部门经理

连续多年华为大学金牌讲师

LTC、IPD及流程数字化转型专家

美国项目管理委员会（PMI)资深会员和PMP

信息系统项目管理师

【个人简介】

刘老师是项目管理和流程理领域专家，拥有8年软件行业背景，10+年系统集成项目经验，15+年世界50强公司项目管理经验、流程改进实践、参与主导数字化转型，5年讲师和2年管理咨询工作经历。

曾率领华为数据中心集成团队，拉通内部资源完善组织能力，历时十年，将业务从0做到40多亿，保持每年业务20%的增长效率。

作为业务端流程OWNER参与华为销服体系L2C流程优化，改进以及项目经营落地，实现从合同到项目的业财统一，有效将财经管理引入到业务；同时提升项目合同评审效率，SLA缩短50%，严格把成本，从定价上支撑市场前端，实现多重市场突破，项目量提升100%。

参与主导远程交付和交付数字化转型的管理工作。18年开始参与规划中国区交付数字化转型，着手数字化远程交付能力中心建设，19年开始进行选址，招聘，组织搭建，业务数字化，能力孵化，运营。支撑全国30个代表处业务远程数字化运营，实现手工动作类业务全部数字化，安全管理0事故，人员效率释放100%，节约管理成本2亿/年。

结合自身20年的优秀管理实践经验，能基于不同企业的个性化场景，系统性地总结了不同业务和场景下华为优秀管理实践的适配落地方法。善于站在价值业务视角审视合同履行，结合项目经营梳理业务流程以及流程数字化，优化提升企业组织能力和管理效率。本着实事求是，以点带面，以面带体的系统方法进行合理投入，结果优先的问题解决思路进行“学习华为管理”的落地。

刘老师管理学科班出身，师从人民大学包政教授（华为基本法起草人之一），深谙华为管理流程和管理思路，同时对于市场上学习华为企业的学形不得神的问题有深刻的理解和认识。

【授课风格】

自然型教学风格，教师讲课亲切自然，朴实无华，没有矫揉造作，结合理论和经验对照学员疑问能娓娓道来，师生之间能创造一种平等、协作、和谐的气氛，建立深度感应形的交流，老师讲课生动形象，故事丰富，机智诙谐，妙语时出。

【主讲课程】

项目管理方向

《基础项目管理PMBOK》

《项目集管理PgMP》

《项目组合管理PfMP》

《华为项目管理》

《企业级项目管理》

《企业项目经营——向矩阵组织转身，财经融入业务》

流程管理

《通过LTC推动企业流程规范化管理》

《打造基于IPD的规范化的产品开发体系》

《项目管理体系及PMO建立》

数字化转型

《集成解决方案业务交付的数字化转型》

《企业流程数字化转型》

【管理及咨询项目经历】

公司行业问题/挑战核心办法项目成果

BAT大厂互联网公司早年暴发式增长，未关注管理和流程建设，效率瓶颈严重从关键业务上构建项目管理体系和流程体系业务流转有人管理，接口有时效，效率和规范提升

初创互联网公司出行公司刚才走过生存期，没基本的研发和产品管理流程，导入项目制，结合人效管理进行基本规范化管理有序，成本可视，人员稳定，积极性提升

中国移动某地市公司培训运营商项目管理薄弱，缺少基本的流程和方法进行人员技能培训，项目运作流程的引入人员视野拓展，项目管理方法导入，规范

华为ICT解决方案领域LTC落地不完全，断点多，效果不明显结合业务特点适配和调整指标和流程评审有规范，责任有角色，经营有抓手

华为ICT交付成本逐年提高，面临一线市场竞争压力从数字化转型入手，导入AI和流程结合成本下降，人效率提升，开辟新交付模式

华为ICT项目整体监管颗粒度不足，导致项目业务指标差借鉴项目经营体系，建立监管（指标、方法）项目从立项到关闭形成严格指标确认

【服务客户】

互联网：百度、腾讯、苏宁、爱奇艺、阿帕科蓝

金融: 中登证券、中投保、建设银行

通讯业：中国移动、中国联通、中国电信、大唐电信、华为、锐捷

建筑：中国建筑、中建国际、中铁建设、中铁建工

其它：公安部、中石油、社保中心、中国电力

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