董监高企业价值创造和核心财务战略管理

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课程收益

更确切地掌握评估企业健康状况的关键点，针对管理层的决策就财务影响提供可行性方案

更务实地培养风险应对能力，包括风险识别、缓释战略等

更深入地探讨公司金融领域涉及的关键问题，包括经营决策、现金流管理、风险回报、资本成本、资本筹措、收购兼并及公司重组等

更专业、系统地理解企业价值管理和财务分析思维模式，加深对企业综合管理、预算、成本、内部控制等各方面的综合运用

适合对象

企业的董事长、CEO、总裁、CFO、财务总监、财务经理

课程介绍

模块一： 公司战略管理、价值管理和经营决策体系（一天）

高处着眼，细微处入手

优秀的企业应具备哪些条件？

如何通过全面预算和年度计划使公司战略落地？

公司战略和财务战略如何制订和实施

建设卓越的财务管理体系

优秀的财务决策机制

公司信息化建设助推财务计划实施

如何践行公司价值管理？

业财融合的关键和痛点

企业价值管理五维模型

经营决策分析与业务导向型管理

内部和外部价值链分析

行业和竞争对手比较分析

决策分析工具－成本/规模/收益分析

本量利分析

高杠杆企业和低杠杆企业决策.

收支平衡分析

收益业绩和备选营业等级

多产品分析

Productivity analysis（效率分析）

自然增长率和可持续增长率分析

毛利率和营业利润率分析

收入、成本、费用的合理分摊

经营管理的核心：规模效应和边际分析

沉没成本，机会成本及其他相关概念

边际成本与边际收入

特殊订单和定价

制造和购买

销售或进一步加工

增加或减少部门

产量因素

竞争先发优势：产品定价是否合理？

同类市场竞争对手的行为分析

定价依据

目标成本计算

正常标准成本

弹性

产品生命周期因素

市场结构因素

公司战略或策略性需要

经营风险管理

资金活动环节

采购业务环节

销售业务环节

业务外包环节

营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货）

研发环节

供应链环节

售后服务环节

案例分析：

案例1：IBM的经营决策分析体系及信息化建设解决方案研究

案例2：万科集团的经营管理制度和风险管理逻辑

小组练习：

练习1：新经济（移动＋互联＋大数据）时代下经营管理和分析与传统分析有什么不同？

练习2：中国国有企业未来的经营和财务转型风险管理重点在哪里？

案例分析：

1、IBM卓越的企业价值管理体系助其每一次避过危机，成功转型

2、华为的最新价值管理举措哪些地方值得大多数企业借鉴？

课堂练习：

1、小组分析一下联想移动，华为消费事业，小米手机，苹果娱乐等在移动终端的战略优缺点以及价值管理体现在哪些方面？

模块二：企业经营计划和全面预算管理：财务和业务行动计划如何有效结合？经营预测模型如何应用？如何实现企业高效管理？（一天）

凡事预则立，不预则废，优秀的规划和优秀的预测手段缺一不可

公司计划管理的要点

年度计划和全面预算管理如何编制、实施、调整和监控？

编制经营预算、财务预算、资本预算的方法

日常业务运营有什么规律？哪些规律可以归纳和总结？

财务预测模型种类，用途，及其应用领域

如何提升销售（收入），成本和费用预测的准确度

预算指标的解读：如何从价值管理角度分析预算可行性？

预计的财务报表编制和验算

预算分析和反馈

经营差异通过哪些指标准确反映？

案例分析：

案例1：宝钢集团的财务预算如何支撑企业经营，推动战略实现

案例2：移动互联和大数据时代的新经济预算管理与传统行业有什么不同？

拓展练习与点评：

练习1：财务预测方法实战练习

练习2：预算编制练习。重点在预测，假设，数据收集、整理、分析等，滚动预算，预算分析报告

模块三： 公司可持续发展--战略成本管理和精益管理，ROI最大化（一天）

企业经营过程中的价值管理重点

企业关键成功要素分析和核心竞争力

企业和产品生命周期管理以及成本管理重点

核心竞争力，业务模式，盈利能力分析（企业、产品、客户、业务单元）

投入产出分析，投入资本回报率（ROIC）

杜邦分析体系的核心思想

经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC）

重要成本区分：

直接成本VS间接成本;

固定成本VS变动成本

线性成本VS非线性成本

管理会计中其他重要成本类型有哪些?

目标成本和标杆企业成本

实际成本和正常标准成本

发现企业成本真实状况——学会运用成本归集系统

分步法

分批法

生命周期法

提供准确的成本信息以提高产品竞争力：ABC作业成本法

企业价值链分析和管理

战略成本管理

责任中心，成本中心，利润中心

战略协同和专业化

成本领先 ＆ 差异化

价值工程和成本筑入

JIT（即时存货管理）和VMI（第三方存货管理）

TQM（全面质量管理）

OEM（加工外包）和BPO（业务流程外包）

流程重组

精益成本管理的精髓——追求最小供应链成本

全新的成本理念——精益成本理念

精益思维对销售、运营与财务规划的影响

精益价值流图与改善

环境成本管理--为管理层在企业环境保护关键领域的决策提供支持

环境成本的计量

基于战略的环境责任会计

成本管理报告：内部报告VS外部报告;

战略成本分析和持续改进

案例分析

案例1：亚马逊的业务模式，核心竞争力培养和成本管理体系设置

案例2：三一重工的成本归集方法的分析

案例3：华为集团的精益成本管理呈现

小组练习

练习1：运用生命周期成本法作为管理工具制定准确的产品策略

练习2：集思广益：某集团公司成本改善的路径有哪些?

练习3：某农畜产品集团构建精益成本控制系统的原则设计

练习4：如何结合业务和战略管理的思维践行精益思维管理?

模块四：财务报表与财务管理报告，业务分析和决策（一天）

合并财务报表

长期股权投资、企业合并与合并报表的基本原理

IFRS和US GAAP对于合并报表研究的最新进展

合并报表和分析工具

法定报表和管理报表

全面理解管理用财务报表及其作用

会计科目表设计和管理报表体系

如何识别金融资产和经营资产?

如何使用改进的杜邦分析体系?

财务杠杆个财务陷阱

最佳资本资产结构的重要性以及如何确定？

加权平均资本成本（WACC）在管理中的应用

现金为王和自由现金流

三张报表如何在管理中合理使用？

引进管理用财务报表需要注意的问题

加强信息披露

降低企业的财务危机

成本合并的财务报表

合理避税

战略财务分析和业务运营分析－企业成败的关键

从财务报表看企业经营质、财务分析报表

盈利能力分析

管理能力分析

偿债能力分析

现金流管理能力分析

杜邦分析体系应用

哈佛分析框架

基于财务数据的市场分析

基于财务数据的销售运营分析

基于财务数据的采购和生产控制分析

基于财务数据的人力资源管理分析

完整的财务分析模板

因素分析法

敏感性分析

投入产出分析

财务杠杆和经营杠杆

可持续增长率

EVA（企业内在价值）和MVA（公司市值）管理

DCF（现金流折现法）和NPV（财务净现值）

案例分析

案例1：联想控股：财务部门对于金融资产、金融负债、经营资产及经营负债的识别方法。集团和各业务板块之间的财务报表协调及财务战略分析的特点

案例2：阿里巴巴：多元化新经济企业集团对管理报表设置的要求

案例3：百度：财务和业务分析的有效结合，以及价值管理和战略管理指标的应用

课堂练习

练习1：合并报表实例分析：华润集团和京东商城财务报表的异同点

练习2：价值管理分析在企业发展不同阶段的实际演练

练习3：就某个项目投资设计项目可行性研究，项目预算，投资回报分析，项目进度控制等全程管理。

模块五：企业内部控制和风险管理体系建立（一天）

企业全面诊断的必要性和诊断方法

价值链识别和风险筛查

业务流程节点筛查

风险矩阵

业务部门和职责定位

公司信息化建设和风险管理

内部审计发挥的作用

企业风险分析

风险评估方法和工具（风险管理的量化措施及推荐的工具）

PEST分析模型

风险评估鱼刺图

风险矩阵

雷达图

Z模型

流程管理和优化

绩效管理和内控风险的关系

公司风险防范的四道防线

各责任中心（职能中心）

财务部门

内部审计

公司风险管理委员会

构建公司风险管理体系的关键成功要素和主要环节

组织架构环节

发展战略环节

社会责任环节

人力资源环节

企业文化环节

财务报告环节

全面预算环节内部信息传递环节

成本控制和管理环节

信息系统环节

筹资环节

并购环节

内部控制实务

如何防范常见的舞弊

内控示例演示

内部审计

内部审计的作用

优秀的内部审计体系

审计的事前、事中、事后工作

流程优化

案例分享：

案例1：无锡尚德业务扩张和运营风险揭示：不好的内控体系可以为企业带来什么…

案例2：平安集团发展得很成功，为什么安邦保险轰然倒下？

案例3：企业成功的三个要素VS内控成功四步法：国内某金融集团的全面风险管理体系介绍

小组讨论：

讨论1：你在日常工作中遇到过什么样的业务运营风险，怎么处理的？

讨论2：你理解的高效和合理的内控和风险管理体系应具备哪些条件？

讨论3：某金融控股集团或其他集团公司的风险薄弱环节分析

模块六：公司理财：财务策略和投融资，以及收购兼并和金融工具的应用（一天）

公司价值增值：坐电梯和走楼梯

企业发展离不开资本市场和金融工具

财务风险和报酬

资产定价模型

资产组合

期望的回报率和加权平均资本成本（WACC）

IRR（内部收益率法）

投资回收期（Payback Period）

企业不同发展阶段采取不同的财务策略

业务组合管理

财务风险管理

财务策略—金融工具与资本运作

战略投融资

扩张战略

收缩战略

正常战略

正确做加法和减法

收购兼并

金融工具的运用

传统金融工具

金融工具创新

财务和金融风险规避策略

管理流动资产

现金流和自由现金流

金融类资产分类管理

营运资本管理

应收账款管理

应付账款管理

存货管理

战略并购重组—保留和获得优质资产，清理非核心资产，扩大规模、持续盈利

并购目的和方法

尽职调查

并购标的估值方法

天使投资，风险投资，权益投资，IPO

并购后的整合创造协同效应

案例分析：

案例1：阿里巴巴2013-2014年动用80亿没有进行战略投融资和收购兼并到底是为了什么？操作规程有哪些值得借鉴？

案例2：华为一直不上市，为什么？其“内部股份制”的模式算金融创新吗？

案例3：怎么看京东商城的二十年发展史？不同阶段的VC/PE，以及最后的上市有什么特点？

小组讨论：

练习1：联想两次收购IBM硬件业务我们能总结出什么样的经验和教训？战略选择的优劣各是什么？

练习2：目前国际并购中流行的融资手段分析

练习3：目前中国企业参与的并购可以分类总结一下

模块七：投资决策和管理（一天）

投融资决策原则

匹配原则（期限，数量，回报和成本等）

“现金为王”原则

筹资风险和投资回报测算

投资决策

基于公司战略的年度计划和年度预算

资本支出预算及工作底稿

企业投资战略体系模型

价值七巧板

投资管理――资产组合管理（资产配置策略）

资本投资的管理程序

投资分析和投资标的价值评估

资产评估

账面价值

重置成本

市场比较

净现值方法（增量现金流，通货膨胀，不同生命周期－约当年平均成本法）

现金流折现法（DCF）和财务净现值（NPV）

投资回收期和投资回报率

经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC）

折现回收期法

平均会计收益率法

内部收益率法

盈利指数法

敏感性分析，场景分析，盈亏平衡分析

Real Option Analysis (实物期权) & Game Theory（博弈理论）

延期期权 （defer option）

分阶段投资期权 （Grading investment option）

改变投资规模期权 （Investment adjustment option）

放弃期权 （Abandon option）

增长期权 （Growth option）

转换期权 （Shift option）

交互式期权 （Interactive option）

互斥和相容项目决策

项目风险研究

系统分析（市场风险）

非系统风险（资产项目特定风险）

投资组合和投资方式确定

投资风险和风险组合管理

ERM框架下报告的风险管理理论

资本投资的风险分析

精益价值流图与改善

提高风险组合管理能力：狙击国际金融风险

投资决策和组织职业道德

决策过程中如何应用相关数据

营运决策分析中的所得税涵义

高端业务决策的评审

投资决策中使用现金流量的原因

企业职业道德因素有哪些

案例分析：

案例1：Google的产业链和并购逻辑

案例2：KKR作为风险投资机构如何操作并购企业？

案例3：阿里巴巴和腾讯的投资抢购大战出于何种考虑？

课堂练习：

练习1：项目投资决策全过程模拟练习

模块八：企业现金流管理，经营效率和业务流程执行（一天）

经营效率

适时制造、材料需求计划(MRP)

约束理论和产量成本法、产能管理和分析

业务流程业绩

价值链分析、增值概念、流程分析、基准(标杆)分析

作业管理、持续改进概念

最佳方法分析

最佳资本资产结构

最佳存货（最佳采购量）

最佳现金流

最佳应收账款

最佳成本结构

质量成本的分析

案例分析

案例1：目前新经济背景下，传统企业O2O转型和价值再造对经营效率会产生怎么样的影响？案例2：施奈德的全球统一采购体系如何实现最佳存货管理？

小组练习：

练习1：华为的成功：高效的经营效率典型

付老师

教育背景：

1993年毕业于中国人民大学经济学系，获得经济学学士学位，并于2000年获得中国人民大学国际金融和会计硕士学位；2002年获得英国利物浦大学MBA学位（Business & Accounting专业）。

工作经历：

总共有超过26年的工作经验，曾任职于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500强公司任高级财务管理职位，最近14年在跨国公司或国内新兴成长性公司做大中国区或中国区CFO（首席财务官）和副总裁，及投资公司CEO独立管理若干下属公司的投资和日常业务运营。行业涉及金融，保险，房地产，生产制造业、服务业、IT和互联网、传统行业以及相关产业。

目前在职任某大型金融和实业集团CFO，高级副总裁。同时任某跨国投资和私募基金管理集团大中国区管理合伙人

主要社会职务：

财政部第二届、第三届管理会计咨询专家（第二届全国总共85名，第三届总共80名）

兼职教授

普华永道（PWC）担任企业内训外聘CFO导师

清华大学经管学院总裁班

北京大学光华管理学院企业特训班

中国人民大学商学院特聘教授

中国人民大学培训中心

长江商学院特聘CFO课程讲师

中南财经政法大学金融MBA班

重庆大学新经济领军人物MBA班

协会理事和会员

美国管理会计师协会（IMA）教育分会中国区副主席

中国总会计师协会会员

中国企业财务管理协会会员

中国财务法学会理事

作为企业的核心管理层，长期从事财务和会计管理、投资、融资、投资银行和风险投资、投资者关系管理、金融租赁、公司采购管理、行政、风险管理、公司内部审计、收购兼并、公司投资可行性研究和尽职调查、项目管理、公司股票在国内外公开发行（IPO）等工作，积累了丰富的管理和运营经验。

经常被邀请为国内外几家著名咨询公司和专业培训机构兼职或专业讲师，国内某专业机构首席咨询顾问。曾就全面预算管理课题接受中国经济网和北京CFO发展中心的现场专访，还在若干专业论坛和权威杂志（F-Council，CFEC，《新理财》，《首席财务官》，《财务与会计》等）就财务国际化管理，公司业务创新和财务转型，战略财务分析，国内外收购兼并，税收筹划，战略成本管理，全面预算管理，现金流管理，外汇风险管理，内控和全面风险管理，项目承包财务管理，集团财务管控等发表主题演讲或撰文。其独创的“管理会计核心手段－企业价值管理五维模型（COWDS）”已在企业管理会计界广为流传。

付华先生通过在著名中外企业就职及平时的培训咨询工作，积累了专业的培训技巧和深厚的培训管理实践经验，更重要的是他兼备了国内外跨行业、跨地域各种不同类型公司的专业管理经验和丰富的实战技巧，这使得他对培训管理的理解更深刻于常人。付老师的授课深入浅出，案例丰富，寓教于乐，适合各种层次管理人员及一般职员的专业培训和学习，尤其擅长有关财务专业方面的公开课和企业内训。

提供过培训服务的公司有戴姆勒奔驰（中国）、国家电网，国电集团，李宁集团，伊利集团，新奥集团，中国工商银行总行，中国建设银行天津分行，中国农业银行常州分行，交通银行总行，华泰证券，华泰保险，中荷人寿，红星美凯龙，中国万向集团，国家电网集团山东公司，长安汽车集团，金鸿能源（上市公司），深圳天马（上市公司），中国煤炭地质勘探局，中冶集团财务公司，内蒙古农村信用联社，创新工厂，中国兵器工业集团，上海医药集团，中国国际电视总公司，北京费森尤斯卡比医药有限公司（德国独资），山东重工集团（潍柴动力和山推股份），苏州力特奥维斯保险丝有限公司（美国独资），世纪金源控股集团，海南航空集团，广东正邦科技集团，中国移动河北公司，中国移动上海公司，中国振华重工，广东维达纸业集团，中国蓝星化工集团，国家核电集团，中航技集团，深圳南山电力集团，山东金锣集团，江苏兴达钢帘线股份，北京公联集团，中国电信黑龙江公司，中兴通讯（ZTE），浪潮电子信息集团，TCL集团，广东美的集团，阿里巴巴集团，国美电器集团，青岛海尔集团，蒙牛集团，中国东方航空，香港奥星医药，中海油集团，京西重工，中华英才网，大北农集团，邢台市地方税务局，二六三网络集团，高顿财务培训机构，青岛双星集团，中水集团，中广核集团，广东微创股份，安博地产，万达集团，新希望集团，一汽集团，二汽集团，创维集团，明天控股，金洲环保集团，四方电力集团，国资委培训中心，清华大学培训中心，中国人民大学培训中心，西南财经大学统计学院，中南财经政法大学，北京CFO发展中心，荷兰威科集团（CCH），优财CMA培训中心，财务经理人网，税务经理人网，《首席财务官》杂志，普华永道（PWC）财务管理学院等知名客户，并获得高度评价。

课程目录

《实现财务转型提升财务战略管理》《战略投融资》

《全面预算管理》《营运资本和现金流管理》

《企业外汇管理》《非财务人员的财务课程》

《企业内部控制体系和风险管理》《成本控制》

《公司战略地图》《大数据时代财务管理》

《业财融合和财务分析》《高效资产管理》

《收购兼并的财务考量》《团队激励和管理》

《绩效考核的财务影响》《绩效考核和平衡计分卡》

《公司财务信息化建设》《战略收购兼并》

《非财务人员的财务管理》《企业上市和财务规范》

《投资估值》《信用管理》

《应收账款和商帐催收》《战略投融资》

《财务共享服务中心》《财务信息化建设》

《财务体系和制度》《商务管理和业务控制》

《价值链和战略成本管理》《财务管理人成长和职业化》

《如何成长为优秀的财务经理人网》《财务如何参与经营决策》

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