IPD打造卓越研发管理体系工作坊

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课程背景

客户的要求越来越高，也越来越多样化。

市场的竞争也越来越激烈，同质化模仿，各种的拼价格，不断有企业倒闭，也不断有企业崛起。

研发系统是否能够快速、低成本、高质量向市场交付更好满足客户复杂多样需求、具有更强竞争力的产品是决定企业成败的关键。

但是很多公司业务快速发展，研发系统却没有及时跟上，在组织结构和业务流程等方面没有得到相应优化调整，存在很多问题，严重影响了公司市场竞争优势的建立。

（1）投入了很大资源，搞出的产品却没有更好满足客户的需求，没有更好的打动客户，无法赢得更大的销量。

（2）研发运作不够高效，不能一次把事情做对，重复返工、问题多、质量低下、延误多、交期长等层出不穷。

（3）部门间沟通不畅，合作低效，相互指责和掣肘，严重影响产品和技术的更好交付。

华为公司经过三十年的探索与实践，以及不断的学习与借鉴世界级优秀公司的经验，构建出了高效运作的研发系统，支撑了公司更好的成长和发展。

课程特色

打造卓越研发系统的组织和流程设计方法

华为公司经过三十年的探索与实践，以及学习和借鉴世界级企业的成功经验，形成了一整套构建卓越研发系统的方法与逻辑，可以帮助企业更好的学习与参考构建自己的研发系统。

打造卓越研发系统的组织和流程设计实践

华为公司经过三十年的探索与实践，在研发系统组织和流程建设等方面积累了丰富的优秀实践，可以帮助企业更好的参考与借鉴。

课程大纲

引言 -- 研发系统存在的问题和面临的挑战

1、引导案例：项目又延误了，研发干啥吃的

2、研发系统存在的问题

（1）没有真正抓住客户的核心诉求点，产品吸引力不够强。

（2）搞了一堆的产品，品种多，型号多，但是真正大规模销售的不多，研发资源被严重消耗。

（3）产品总是延误，交付日期不断变更，客户很不爽。

（4）产品质量差，与客户要求差距大，客户不高兴。

（5）产品技术风险大，问题不受控，技术难以突破。

（6）成本高，利润空间薄，公司和员工的回报不理想。

3、研发系统面临的挑战

（1）市场是复杂和多样化的。

（2）需求经常是不完整的、不清晰的，或者容易发生变化的。

（3）交付时间非常紧，按时完工压力大。

（4）产品复杂，质量要求很高。

（5）对员工的经验和能力要求高，但现实中人员数量不足，人员能力不高。

单元一：概述 -- 打造卓越研发系统

1、引导案例

案例一：华为公司高端手机突破分析

案例二：华为公司某项目运作分析

2、研发管理的目标

快速、低成本、高质量向市场交付满足客户复杂多样化需求、具有市场竞争力的产品。

3、研发管理的核心思想 -- 一次就把正确的事做好

（1）做正确的事：把产品开发作为商业投资活动进行科学审慎的管理

（2）做正确的事：客户需求是产品存在的唯一理由

（3）一次把事做好：杜绝反复调整、反复修改，以及低效协同

4、研发管理的核心方法 -- 流程化管理，构建可控制、可复制、可持续的基于商业价值的管理机制

（1）梳理研发活动，进行科学合理的划分，形成阶段、步骤等活动要素。

明确各阶段活动要素的关键活动和关键成果。

明确各部门在各阶段的核心工作和关键成果。

（2）设置合适的决策评审点，把产品开发活动作为商业投资进行科学审慎的管理。

（3）设置合适的技术评审点，对产品开发的专业技术进行科学审慎的评估和管理。

（4）建立拉通各部门协同工作的横向管理团队，对跨部门的研发活动进行有效的管理，实现部门间的高效协同。

单元二：产品规划管理 -- 聚焦客户价值、做正确的事

一：产品战略管理 -- 以客户为中心、以商业成功为导向

一、引言

1、引导案例：华为终端BG业务整体战略

2、产品战略管理原则

（1）将研发作为一项投资进行审慎科学的管理，追求价值最大化。

（2）战略聚焦，有所为有所不为，聚焦主航道，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

二、目标

把握市场发展趋势，做好产品投资组合管理，构建企业综合竞争力。

三、流程

（1）理解市场

（2）市场细分

找到有价值的客户

（3）组合分析

有所为有所不为

（4）制定产品规划

四、组织

（1）IRB（Investment Review Board）投资评审委员会，公司级或者业务领域的投资决策管理团队

（2）IPMT（Integrated Product Development）集成组合管理团队，产品线级的投资决策管理团队

二：产品需求管理 -- 客户需求是产品存在的唯一理由

一、引言

1、引导案例：华为笔记本电脑崛起之路

2、客户需求是产品存在的唯一理由

二、目标

保证内外部需求全面、有序、及时的被科学规范的收集、分析、与处理，制定相应的应对策略，从而确保实现以客户需求为导向、布局和开发有市场竞争优势的产品。

三、流程

（1）核心流程

需求收集

需求分析

需求分发

需求实现及验证

（2）需求收集方法

（3）如何进行需求分析

（4）如何进行需求分发、验证、和实现

四、组织

1、产品需求管理相关组织要求

（1）需要构建多领域的人员在一起协同工作

（2）需要专职人员执行需求管理活动

（3）合理安排决策和执行分工和配合

2、产品需求管理相关组织构建

（1）RMT（Requirement Management Team）需求管理团队

负责需求决策活动

（2）RAT（Requirement Analysis Team）需求分析团队

负责需求分析活动

三：产品定义管理 -- 从客户视角定义产品和解决方案的价值主张

一、引言

1、引导案例：某公司产品开发项目最终有30%被废弃

2、产品任务书的价值

产品任务书，又称商业计划书，是产品规划过程的最终交付，是对产品开发的投资评审决策依据。

产品任务书的价值在于确保研发做正确的事。

二、流程

1、立项准备

2、市场分析

价值客户画像

产品价值主张

3、产品定义

产品价值特性

4、执行策略

5、产品任务书移交

三、组织

CDT（Charter Development Team）产品任务书开发团队：负责产品任务书开发

单元三：产品开发管理 -- 科学规范研发活动、有效管理、正确做事

一、引言

1、引导案例

案例一：某公司一次失败的产品开发项目

案例二：华为一次成功的产品开发项目

2、结构化产品开发流程的定义

开发活动被清晰定义，有清晰的层次结构，有明确的关键活动，有明确输出成果，可以被有效的执行与管理。

3、结构化产品开发流程的价值

牵引、推动、规范开发活动执行人员高效、高水平工作

牵引、推动、规范不同岗位、不同部门执行人员高效、高水平协同

二、流程

1、结构化产品开发流程

（1）结构化产品开发流程图

（2）阶段

明确产品开发活动阶段，阶段的关键活动和成果。

（3）决策评审点

分阶段投资管理，控制研发投资风险，减少研发投资浪费。

（4）技术评审点

分阶段管理输出成果，只有符合评审要求才可以进入下一阶段开发工作，确保正确做事。

2、六个产品开发阶段

概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段

3、六个技术评审点

产品包需求评审、系统规格评审、概要设计评审、详细设计评审、样机评审、小批量评审

4、四个决策评审点

概念决策、计划决策、发布决策、生命周期决策

三、组织

1、PDT（Product Development Team）产品开发团队

（1）负责产品开发，完成开发项目任务书要求，确保产品在财务和市场上取得成功。

（2）打破部门墙，快速沟通和协调问题，快速决策。

（3）实现各职能领域同步开展工作。

2、PDT经理

领导和拉通来自不同职能的人员在一起高效完成产品开发任务。

3、PDT核心组成员

由来自研发、市场、财务、制造、采购、质量等代表组成。

在PDT经理的领导下带领本领域小组完成相应的工作，支撑完成整个产品开发任务。

4、PDT扩展组成员

由各职能领域人员组成，在相应职能领域核心组代表的领导下完成所负责的任务，支撑整个产品的开发。

单元四：构建面向客户的组织

一、组织设计目标

（1）产品开发与技术开发，和组织能力建设与领域基础建设并重

（2）资源有效复用，实现有限资源的价值最大化

二、职能型组织

1、组织特征

（1）基于专业领域设置部门

（2）有清晰、明确的层级管辖关系

2、协调机制

3、优势与不足

优势：有利于专业能力提升

不足：跨部门协作效率较低，业务交付较慢

三、敏捷型组织

1、组织特征

（1）包含各模块人员

（2）扁平化，决策链短

2、协调机制

3、优势与不足

优势：沟通协调效率高，交付快

不足：资源要求高，领域建设弱

4、实践案例

华为公司项目型组织

四、矩阵型组织

1、“强职能重度矩阵”组织结构

（1）组织特征

-有专门的项目团队，由项目经理进行项目交付管理

-项目成员归属职能部门，根据工作需要动态进入项目团队

-职能经理对项目成员有绩效考核权，项目经理是绩效建议权

（2）优势与不足

2、“强交付重度矩阵”组织结构

（1）组织特征

-有专门的项目团队，由项目经理进行项目交付管理

-项目成员归属项目团队，由职能经理在领域上拉通进行能力建设

-项目经理对项目成员有绩效考核权，职能经理是绩效建议权

（2）优势与不足

3、矩阵组织下项目经理与职能经理的协同管理

（1）典型协同问题与挑战

（2）明确合理的角色职责

（3）开发管理的有效协同

（4）绩效管理的有效协同

（5）研发队伍专业能力建设的有效协同

五、典型矩阵组织在产品线的具体设置

1、产品线的组织特征

2、产品线的组织运作

刘老师

战略与人才管理专家

原华为公司研发部部长

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师和讲师导师

10年华为公司研发和研发管理经验，曾任研发部部长，对业务管理、战略管理、团队管理有丰富的实战经验和深刻的认知。

6年华为公司战略与人力资源管理经验，曾任人力资源专家级HRBP、干部与人才管理专家级HRCOE，对战略管理和人力资源管理的方法设计与实践应用有着丰富的经验和深刻的认识。

多年企业管理培训与管理咨询成功实践经验，专注服务于科技型等管理复杂度高的企业，不但给很多企业做过经营管理和人力资源管理培训，同时也给很多知名公司提供过管理咨询服务，获得了客户的好评。

服务的部分客户

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金融证券：中国工商银行、中国农业银行、招商银行、平安银行、平安财险、华融金融、安信证券、长江证券、山东城商行联盟 ……

地产：凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、勤诚达、中海地产、龙湖地产、和昌地产、建发集团、雅居乐、中建二局、中建四局、中建八局、中建铁投 ……

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