不确定时代的战略增长

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【课程大纲】

第一模块：到底什么是战略——公司的本质与战略的内涵

公司的本质是什么？

价值发现、价值创造、价值传递

公司形态的进化：价值节点、价值链条、价值网络、价值生态

公司的哪方面健康更重要？

公司健康的两个方面：财务健康与战略健康

战略不是站在现在看未来，而是站在未来看现在

公司今天的战略健康就是未来的财务健康

公司价值的本质是什么？

公司价值的基本公式

案例：为何同一行业不同公司的市盈率不同

案例：为何同一家公司不同阶段的市盈率不同

提升公司价值的不同策略

提升净利润：干毛巾拧水

提升市盈率：找到湿海绵

公司持续成功的基因是什么？

企业持续成功的方程式

飞机理论的机身（方向感）：战略规划-经营计划-全面预算-绩效管理

飞机理论的两翼（平衡感）：实业线、资本线（产融结合）

第二模块：战略系统“三看”模型之看未来与看赛道——升维商业模式

如何看到别人看不到的东西，你需要三个工具：望远镜、放大镜、显微镜

第一把望远镜：STEP 模型（趋利避害）

案例：INTEL 如何打造技术/研发之战略长板

案例与思考：为什么疫情期间奢侈品逆势增长

案例与思考：GE 核心零部件的供应商为什么要有两家以上且位于不同国家？

案例：某体育用品公司如何通过 STEP 分析得出市场需求的结论

第二把望远镜：SWOT 矩阵（扬长避短）

如何正确使用 SWOT 矩阵

毛主席利用 SWOT 矩阵制定战争谋略

商业模式

商业模式的隐性层（组成要素）：客户价值主张、盈利模式、核心资源与流程

商业模式的显性层（表现形式）：产品、交付、客户

案例：新零售的供需连模型（人货场）

战略增长方案的思考与讨论 1.0

本行业未来的 STEP 是什么？

哪些要素的变化对本公司是有利/有弊的？

我们应该做出哪些战略思考/决策？

商业模式应如何升维？

第三模块：战略系统“三看”模型之看同行与看赛马——打开认知边界

第一把放大镜：波特五力模型（打开对竞争的认知边界）

案例：用五力模型分析体育用品行业

第二把放大镜：波士顿矩阵（产品在市场上的定位，公司在行业中的定位）

从产品生命周期看问题、明星、现金牛和瘦狗产品的不同策略

工具：量化波士顿矩阵

工具应用场景：内部资源有效配置与投资并购标的选择

战略增长方案的思考与讨论 2.0

根据“五力模型”，本行业有哪些赛马？

根据“波士顿矩阵”，本公司在业内的定位？公司产品的定位？

公司未来要做出哪些调整？

第四模块：战略系统“三看”模型之看自身/看赛手——蓝海创新战略

第一把显微镜：价值链

案例：欧莱雅收购其他品牌的核心竞争能力模型

第二把显微镜：KSF（关键成功要素）

案例：一家中药企业的关键成功要素

案例：体育用品行业的关键成功因素

案例：Enterprise 租车公司的蓝海创新战略

战略增长方案的思考与讨论 3.0

试述本行业的 KSF？

根据本公司的战略定位/转型/升级，试用“VRIN”工具分析本公司的 CC

主流厂商的客户价值主张是什么？

还有哪些客户价值主张未被满足？

本公司打算如何切入？

战略系统的认知路径——天地彼己

案例：美国西南航空公司战略图

第五模块：企业生命周期的 S 曲线

当下成功：第一曲线——管理才是最大的红利

企业生命周期不同阶段的战略与组织思考重点

未来成功：第二曲线

持续成功：持续不断开启第二曲线

战略增长方案的思考与讨论 4.0：

公司的第一曲线处于什么阶段？

对应的战略选择是什么？

公司关于第二曲线的战略思考？

综合案例分析：

振德医疗：不断开启第二曲线，成功实现战略转型

江小白：在高壁垒的红海市场找到自己的蓝海新天地

传音手机：如何将“低端颠覆”方法论用到极致，成为细分市场的绝对领先者

戴老师

实战商学院特聘教授，战略、创新、管理、资本专家，多家知名商学院EMBA客座教授，私人董事会教练，资深投资人。戴教授拥有完善的知识结构和30多年工作经验，先后担任过大型医药企业市场与销售总监、上市公司总经理、大型央企集团下属上市公司BD（业务发展）副总经理等职务。戴教授原创有“企业持续成功”的“飞机理论”并出版了系列著作：《战略规划——企业持续成功的基因》、《集团管控之道》、《资本运作之道——兼并收购操作实务》、《新常态下的人力资源管理——战略、体系和实践》等。该理论已指导20多家公司成功上市。

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