高潜人才的识别、梯队建设、激励及保留之道

高潜人才的识别、梯队建设、激励及保留之道

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课程背景

本课程是一堂从管理者角度思考并实施关键人才打造策略的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结，对“从业务需求到关键人才打造”进行了有效关联。课程涵盖超过15个以上业务场景、多个大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。

【适合对象】

人力资源管理者、关键业务管理者、相关工作者及企业中高层管理者等；

课程大纲

第一节：基础建设——人才供应链建设、关键人才与人才评估

第一部分、打造关键梯队，做强人才供应链

技能卡片1、人才供应链（业务对人才梯队的诉求）

案例：从战略目标到人才挑战

技能卡片2、人才复制（新业务单元如何快速成长）

解读：人才梯队建设的目的——打造“人才供应链”（操盘技巧）

对人才供应链三大工具的效果分析

技能卡片3、看护成本（招聘、培训、绩效、薪酬等要素与人才保留）

人才供应链打造案例：X企业内部人才缺口分析及供给基本思路

第二部分、关键人才人才评估——过去、现在、将来

E1-关注过去：业绩评估及达成手段评价

E2-关注现在：任职者人岗匹配的评估点

E3-关注未来：对发展潜力的预测与研判

EIP工具:高能、重要、潜质与问题模版

第二节：三部曲——关键人才梯队建设之“人才入库”

第一步、确定目标职位与后备职位

后备人才来源（管理线、专业线）、后备人才范围及比例建议

第二步、确定选拔标准

潜力评估：操盘企业样例（3H框架）

潜力评估问卷16项指标建议（5+11，可选择）

第三步、组织选拔考核（关注测评要素）

选拔流程样例（常见方式1：基于招聘面试过程，万达、华润等）

常见方式：360度测评

补充知识点：人才标准（JD、GC、CM）

第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库

提报、入库的基本策略

第三节：天龙八步——关键人才梯队建设之“在库培养”

案例策略：人才储备及培养

后备人才池的建设：联动形成一级、二级人才池

案例：内部培养供给规划

关键思路：后备人才成长的“五个看”

操盘逻辑：在库学习方式的总体策略（八大方式）

实践案例：分层级人才数量级项目

战训结合：以黄埔军校的思想提升“人才出栏率”

第四节：留用结合——关键人才梯队建设之“出库及任用”

任用：三位一体操盘

基于业务的“三堂会审”模式

案例：验收考核

对于人才继任准备度的衔接（P0/P1/P2）

人才继任图谱（规划人才梯队、识别企业人才荒）

问题：如果可晋升职位不多，后备人才如何使用？

重要工具：后备岗位选用及保护策略

关键逻辑：激活组织+保留人才的逻辑关

何老师

人才战略及组织管理专家

原平安大学首席学习官、原华润置地集团培训总监；

原碧桂园集团营销学院院长、万达集团万达学院教学副总、原家乐福中国南区讲师；

《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》作者；

18年世界500强从业经历，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理职务。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。

打造了碧桂园营销MONT（山峰）人才战略体系、建设了万达高管“浸入式”成长体系、搭建了华润置地学院专业能力建构体系。

目前担任多所商学院及北大、清华等多所院校CHO班、总裁班客座教授，并受聘于多家地产、文化、科技企业担任董事长特别顾问。《中国讲师》总决赛导师，人大报刊中心2018年金牌专栏作者，《培训》、《人力资源》杂志专栏作家（发表专题文章逾60余篇）。著作：《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》译者，已出版《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》，即将出版《数智化时代的人才管理之道》、《人力资本增值管理实践》等书籍。

服务的企业有：南方电网、中兴通讯、工商银行总行、深圳所、中海深圳、绿地集团、北京城建集团、中航工业、中国移动、中国电信、华润置地、东风日产、融创北京、万达商业地产、万达、美的、碧桂园、佳兆业等。

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