产品线运作管理实务

产品线运作管理实务

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课程背景：

在企业经营管理过程中，随着企业规模壮大，想按产品线管理模式经营管理公司，但会遇到以下问题，本课程也主要是解决经营过程中存在的以下问题：

1)企业规模扩大时，公司如何设置产品线，产品线内部管理和公司管理是什么关系？

2)产品线内部组织结构如何设计，产品线组织和公司其它职能部门组织有什么关系？

3)公司按产品线组织模式设计，又会带来哪些不利影响，以及如何克服这些不利影响？

4)产品线研发和公司设置的研发中心（或中央研究院）有什么关系，各自职责是什么？

5)在产品线管理模式下，公司产品经营管理团队如何按照矩阵进行设计？

6)在矩阵模式下成立的公司级产品经营团队由哪些职能部门人员组成，各自有什么职责？

7)公司级的产品经营团队和产品线、公司资源平台有什么关系？

8)站在公司角度，对产品线进行哪些方面管理控？如何设置产品线的考核指标？

9)公司如何考核产品线经营团队？

10)利用平衡记分卡实现对产品线的绩效管理，各KPI指标是什么？

11)产品线内部如何经营管理，产品线选择什么样的业务模式？

12)产品经理在产品线管理模式中发挥什么作用？

13)产品线成立哪些跨部门的团队？

14)产品线各跨部门团队如何运作？

15)如何设置产品线决策评审团队？

产品线有哪些重要的流程？流程之间有什么关系？流程和业务团队有什么关系？

课程特色：

针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。

系统性：结构化的管理流程、匹配的组织模式、如何进行产品线组织结构设计、在产品线如何设置业务团队和流程等。

实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为、中兴通讯）、多年的研发管理培训（700多家）和咨询（20多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。

互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

实用性：课程中大量产品线组织结构图、产品线业务团队结构、产品线运作流程、产品线绩效管理指标KPI，课程后赠送相关模板表单供参考。

培训对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

课程大纲：

1.序言（1小时）

本章节学习目标：熟悉产品线诞生的背景、结合某企业成长案例讨论，为什么要引入产品线管理模式。什么是产品线管理模式？

2.产品线设置原则（1小时）

本章节学习目标：掌握公司为什么要按产品线进行管理的原因，以及按产品线进行管理的益与弊。

2.1案例讨论：公司有多个产品系列，总经理忙不过来，怎么办？

2.2当你的公司只经营一个系列产品时如何设置产品线？

2.3当你的公司经营多个产品系列时如何设置产品线？

2.4为什么越来越多的企业按产品线进行经营公司？

2.5按产品线运作管理会带来哪些不利因素，如何克服这些不利影响？

2.6演练：在我们公司可以设置哪些产品线？原因是什么？

2.7公司在设置产品线管理模式时基本原则

3.典型公司产品线结构设置（4小时）

本章节学习目标：了解成功企业产品线组织结构设置模式，为公司产品运作组织管理打下基础。

3.1在研发内部设置产品线、举例

3.2在营销内部设置产品线、举例

3.3研发与营销结合设置产品线、举例

3.4某集团公司组织结构框架（产品线制）

3.5产品线内部组织结构

3.6产品线内市场部职责

3.7产品线内开发部职责

3.8产品线内产品线管理部职责

3.9产品线HR部职责

3.10产品线内质量管理部职责

3.11产品线内服务部职责

3.12具体资源部门的技术相关职责－公司业务管理部

3.13公司级部门的技术职责－公司预研部

3.14公司级部门的技术职责－公司产品线管理部门

3.15公司级部门的技术职责－公司研究管理部

3.16为什么从产品线向事业部转换

3.17中兴通讯集团公司组织结构设置

3.18集团管理职能部门与各事业部关系

3.19某事业部内部组织结构

3.20集团公司技术中心组织结构

3.21事业部制与产品线制管理模式有什么区别？举例说明

3.22讨论：在我们公司产品线内部组织结构如何设置？点评

4.产品线流程运作管理（6小时）

本章节学习目标：掌握产品线重要业务活动：进行业务分层管理、确定产品线的核心业务设计、对产品线提出的业务计划进行决策评审。

4.1什么是产品线业务分层管理？

4.2业务分层：解决方案层、产品层、技术平台层、技术模块层

4.3业务分层是异步开发的基础，每个业务层都面向市场开发

4.4每个业务层次和公司的组织对应，更好地面向市场和内部管理

4.5演练：公司业务分层

4.6产品线流程总体架构

4.7倾听客户声音

4.8合同签订流程

4.9供应链流程

4.10业务规划流程

4.11新产品开发流程

4.12技术研发流程

4.13技术重用管理流程

4.14流程之间接口关系

5.产品线团队运作管理

5.1矩阵式管理

5.2在产品线设置跨部门经营团队

5.3产品线跨部门经营团队总体架构图、及相互关系

5.4技术研发管理与新产品开发管理相分离

5.5需求管理团队组成

5.6需求管理团队职责

5.7需求管理团队运作规则

5.8产品规划团队组成

5.9产品规划团队职责

5.10产品规划团队运作规则

5.11新产品开发团队组成

5.12新产品开发团队职责

5.13新产品开发团队运作规则

5.14生命周期管理团队组成

5.15生命周期管理团队职责

5.16技术管理团队组成

5.17技术管理团队职责

5.18技术管理团队运作规则

5.19技术研发团队组成

5.20技术研发团队职责

5.21技术研发团队运作规则

5.22各团队之间相互关系

5.23某成功企业业务团队组织结构与职责讲解、运作手册

5.24产品线业务计划模板讲解

5.25谁提交决策评审材料？

5.26决策评审材料内容

5.27演练：产品线业务决策评审过程

6.产品线绩效管理

6.1产品线考核指导思想

6.2根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI

6.3举例：各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重

6.4基于平衡记分卡对产品线绩效进行管理

6.5公司对产品经营管理团队的考核奖励办法

郭老师

国内著名的研发项目管理专家

目前国内IPD咨询项目成功数量最多的著名咨询顾问与培训讲师

国际项目管理协会（IPMA）认证委员会特聘的项目管理专业IPMP认证讲师

国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀IPMP国际项目经理

中国项目管理联盟特聘点评专家

专著《用Project2002管理项目实务》、合著《IPMP知识精要》等均由机械工业出版社出版，其中《用Project2002管理项目实务》连续6年作为福建、天津等省市的自学考试教材。合著《研发困局突围》2012年由电子工业出版社出版。在《IT经理世界》、《新华文摘》等期刊上发表或转载《让研发团队找准市场需求》、《项目管理—21世纪职业经理人的致胜法宝》等文章四十余篇，中国项目管理联盟特邀点评企业项目管理案例多篇。

职业经历：16年的国防研发项目及大型企业开发与管理经验：从研发工程师、研发项目经理一直到集团公司技术中心副主任，在中兴通讯工作期间，负责核心平台项目研发管理，后调入集团技术中心技术负责研发管理流程建设与优化工作，推出“产品经营团队”管理模式。

2005初-现在，任董事、副总经理和资深顾问、资深讲师，作为咨询项目经理负责20多家企业研发管理体系建设，目前国内IPD咨询项目成功数量最多的著名顾问与培训讲师。

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