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研发绩效管理及激励机制实战班

【课程编号】:MKT002014

【课程名称】:

研发绩效管理及激励机制实战班

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训|绩效管理培训

【时间安排】:2010年12月20日 到 2010年12月21日2600元/人

【授课城市】:西安

【课程说明】:如有需求,我们可以提供研发绩效管理及激励机制实战班相关内训

【其它城市安排】:杭州 福州 重庆 成都

【课程关键字】:西安绩效管理培训,西安激励机制培训

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课程介绍

研发系统的绩效管理和和激励机制是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,经常遇到以下问题:

1、研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性?

2、公司制定了以市场为导向的绩效管理制度,研发人员挑肥拣瘦,研发难度大、周期长的工作没人做;做出来的绩效管理方案,得不到研发人员的认同和理解;

3、研发的KPI 指标体系如何进行分解,KPI 指标如何进行量化和过程跟踪?并牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作?

4、研发人员的素质如何识别,以便在选拔及招聘时所用?

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标?如何辅导知识型员工?

7、如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

8、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?

本课程结合多家企业的实际,强调从业务的角度来进行研发的绩效管理,通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。

课程特点

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案

2、掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法

掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

4、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标,从源头理清研发的价值链

5、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

6、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

7、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设计激励措施

8、能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲

一、研发绩效管理及激励机制概述

1、研发人员具有哪些特点?

1)逻辑思维能力强

2)独立贡献者居多

3)技术导向性明显

4)流动意向明显

2、研发人力资源管理常见的问题分析

3、研发绩效管理的概念

4、绩效管理的四大步骤

5、绩效管理与绩效考核的区别

6、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置

7、案例研讨:A公司的困惑

二、研发胜任力素质模型及技术任职资格

1、研发人员胜任力素质模型的创建

1)研发人员的常规素质要求

2)18种素质的定义

3)研发胜任力素质模型的创建方法

*调查问卷法

*B•E•I访谈法

4)如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库?

5)如何培养研发人员的胜任力素质?

*业绩评估

*关键事件

*案例的总结

*知识库的建设

*研发文化的建设

2、研发人员的晋升通道及技术任职资格

1)研发人员晋升通道图

*管理系列

*技术系列

*技术管理系列

2)任职资格和开发流程的关系

3)如何基于开发流程创建技术任职资格体系?

4)咨询项目演示:某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区

1)述职会成为故事会

2)每个述职者述职均非常优秀,但是公司业绩不行

3)没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容

1)述职报告的构成及关键内容

2)咨询项目演示:研发中高层的关键绩效指标(KPI)

7、研发高层述职管理的操作

1)操作的流程

2)述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理

1)任职资格标准

2)任职资格中如何关注行为规范

3)任职资格如何进行评议

9、实例讲解:

1)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、基于价值链的研发KPI 指标设计

1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2、明确组织的战略和战略目标

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

3、研发体系KPI 指标制定的原则

4、研发体系KPI 制定的方法

1)平衡计分卡的方法

2)鱼骨图的方法

•确定公司的KRA及KPI

•将公司KRA及KPI分解到部门

•进行部门职责、流程分析,找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标

•将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起,形成部门KPI集

5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)

6、研发体系的KPI 指标库

1)产品线的KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)

2)资源线的KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)

3)职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)

7、研发体系KPI 的应用

*部门KPI指标审查、筛选和确定

*制作各部门KPI管理表

8、研发绩效的量化管理

1)研发绩效量化管理中存在的问题

2)研发绩效量化管理的原则

3)量化不了结果的KPI 指标怎么办?

4)研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)

9、实例讲解:

1)某案例公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)

2)某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系

1)研发高层的绩效目标

2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源

1)项目团队的终极目标

2)资源部门

3)个人发展和成长

4、研发绩效计划制定流程

1)角色与岗位的概念

2)重新明确岗位的角色划分和职责

3)选择、分解KPI到角色和岗位

4)确定任职者在考核期扮演的角色

5)确定各KPI的权重

6)确定基本目标值和挑战目标值

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

1)赢的承诺(WINNING)

2)执行承诺(EXECUTION)

3)团队承诺(TEAMWORK)

5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7、案例研讨:王老五的个人绩效承诺

8、绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)

9、如何在绩效计划制定阶段激励研发人员

10、实例讲解:

1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2)某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成

1)产品决策团队PAC

2)产品开发团队PDT

3)职能部门FT

2、研发团队中各种角色的职责

3、实施绩效辅导的目的

•对员工的好处

•对主管的好处

4、研发团队的各种考核模式

1)功能部门与项目考评相结合

2)项目考评方式

3)功能部门考评方式

5、研发个人绩效辅导的方式(经常性指导、定期回顾)

6、研发人员工作太忙怎么辅导?

7、研发管理人员太忙怎么辅导?

8、案例研讨:针对不同类型的员工如何进行绩效辅导

1)指挥倾向型

2)关系倾向型

3)思考倾向型

4)听命行事型

9、实例讲解:

1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发普通工程师绩效的评价与反馈管理

1、案例研讨:分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在绩效面谈中能否达成共识?

1)造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么?

2)思考:这种情况在自己的公司是否普遍存在?

2、研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?

3、绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

4、绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)

5、绩效评价方法

1)人与人比还是人与标准比

2)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)

3)如何进行跨部门人员的绩效评价

4)新员工如何评价(经常是垫背的……)

5、绩效反馈流程

1)拟定面谈议程

2)确定预期结果

3)诊断绩效问题(绩效诊断箱)

4)营造气氛

5)驾驭沟通过程

6)填写考核表

6、绩效沟通反馈要注意的问题

1)绩效管理诊断箱

2)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……)

7、绩效辅导的误区,如何诊断绩效问题

不同层次之间的绩效辅导特点

1)公司高层对研发高层的绩效辅导

2)研发高层对研发中层的绩效辅导

3)研发中层对研发基层的绩效辅导

8、如何面对员工质疑或投诉,如何解决绩效辅导过程中的冲突

1)可不可以民告官

2)如何处理打小报告、越级报告

讨论和总结:绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

9、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

10、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通

1)明星员工

2)问题员工

3)如何激活休克鱼?

11、研讨:如何看待研发人员的流动和末位淘汰?

12、实例讲解:

1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

1、如何对研发人员进行激励?

2、激励员工的多种方式

1)攻关奖

2)5年/10年奉献奖

3)伯乐奖

4)专利奖

5)金牌

6)……

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)

3、研发奖金的构成

1)个人奖/团队奖

2)项目奖

3)绩效奖

4)季度奖

5)年终奖

4、研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)

5、实例讲解:某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

董老师

专业背景:长期从事高科技企业开发管理工作,先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。曾在原国防科工委系统所从事过8年的研发管理工作,参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作,先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理,涉及软件开发、电路设计,参与国家九五项目软件中间件技术的研究,参与了国家某重点C3I项目的全流程开发,有丰富的产品开发流程、研发项目管理经验;曾经作为某家电力产品公司总经理助理,负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设(市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源),辅导该体系在该公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会,主讲研发管理类的课程。

咨询背景:

● 某知名半导体生产厂家的研发管理咨询

● 国内最大的网络安全厂商某公司研发管理咨询

● 国内最大的建筑软件厂商某公司的研发管理咨询

● 某电子(芯片开发商)的研发管理咨询

● 软件行业某公司的CMML2过程域的改进和认证工作

● 交通运输业某公司的研发管理咨询

培训背景:曾在各地多次举办产品开发流程设计、项目管理、从技术走向管理、产品需求管理等公开课,曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训,并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近10个研发管理咨询项目,涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等,项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。陈老师长期应一些高新技术产业协会、项目管理组织协会等单位的邀请,提供关于研发管理和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课培训等,受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。

服务过部分客户:中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、广联达、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、中国电子52研究所、上海康新、凝智科技、精诚达、东辰科技、意隆包装、富基融通、美的厨卫电器、勤联亿通、大昌树脂、云南瑞升烟草等数千家企业、威创日新、国人通信、第七研究所、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、希之光、星龙电子、成星自动化、神盾、晶矽科技、蓝凌管理、莱特光电、 实益达科技、科达机电、金蓝宇科技、荣昕软件、泰瑞捷电子、立德通讯、嘉信高、宝明光电子、神州数码、郑州宇通、泰科电子、京卫医药科技集团、北京麦迪克斯、鑫汇科电子、东舜电器集团、上海西门子、国基科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸(上海)、世名科技、新波生物技术、德宏汽车、万兴软件、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电、翔通光电、光韵达光电、鼎正兴、开立科技、泰永科技、金证科技、奥萨医药、江淮汽车、通创通信、朗杰电子、东方锅炉、慧聪通电器、捷能科技、巨龙科技、鑫汇科技、道尔科技、赛百诺基因、多彩实业、安科讯实业、拓邦电子、徐工集团、泰德激光、中显微电子、容大电子、希之光科技、广和通、欧泰华、宇通客车、广华电子、桂林大宇、中电电力、恒毅兴实业、中新联、丕微科技、信维通信、杰兴电子、金溢科技、富创光电(深圳)、联 合 同 创 、得理电子、桑达电子、蓝韵实业、美律电子、宇顺电子、理邦精密仪器、康普盾电子、艾特航模、中科新业信息、普康电子、太极软件、凯斯泰尔通信、南星电子、杰纳瑞华强文化科技集团等上千家企业。

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