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研发项目管理实战训练班

【课程编号】:MKT012825

【课程名称】:

研发项目管理实战训练班

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训|项目管理培训

【时间安排】:2014年05月09日 到 2014年05月10日3800元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供研发项目管理实战训练班相关内训

【其它城市安排】:厦门 武汉 广州 上海 北京

【课程关键字】:深圳研发项目管理培训

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课程收获:

1、陈述项目管理的3个三角形,9个纬度

2、描述产品开发的结构化流程

3、制作WBS/PBS/OBS/CBS表

4、运用宽带德尔菲法估计过程

课程前言:

产品研发是企业可持续发展的战略基石,如何有效地管理研发项目是企业面临的最大管理问题之一。项目领导者需要面对组建团队、控制进程、规避风险等难题,对于如何高质高效完成项目研发及完美收尾,许多管理者对此深感困惑——

如何实现质量、时间、成本、范围之间的平衡?

如何结构化产品开发的流程?

如何进行项目实施及风险管理?

针对以上问题,本课程课程从项目研发的启动-计划-实施-控制-收尾管理流程,为项目管理人员提供具体的解决思路、管理模式及应对措施,从而提高项目计划的合理性,有效管理风险,降低返工率,实现高效研发,培养项目管理人才。

课程对象:

研发经理,技术经理,项目经理,产品经理

课程提纲:

【第一天上午】

一、序言

1、课程的参与者(该项目的相关干系人)相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题

2、什么是管理,什么是研发。它们有什么特点?让学员理解项目管理人员的职责

3、学员演练——组建项目团队,识别后续演练用项目

(1)目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组

(2)各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用

(3)为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定

(4)了解学员关于本课程的关注点

4、界定项目课程内容,明确课程目标

二、项目和项目管理的概念

1、什么是项目

2、项目的特征

3、什么叫项目管理

4、项目管理的精髓——平衡,如何平衡?

5、三个三角形,9个纬度

(1)项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

(2)质量、时间、成本、范围之间的平衡。

(3)人与组织、过程、技术与工具之间的平衡

6、学员讨论:采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成?

(1)讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种

(2)针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。

7、案例分析:H公司2002年3月如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证国际电信日产品能够上线运营?

(1)目的:如何用三个三角形解决进度压力的问题

8、研发项目管理全过程要做好哪些工作

9、产品开发过程中的主要项目管理活动

10、研发项目管理面临的重大挑战

11、研发项目成功和失败的主要因素

12、学员研讨:什么是研发项目成功

(1)目的:产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本

【第一天下午】

三、产品开发的结构化流程

1、为什么把产品开发流程结构化

2、产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

3、产品开发的阶段划分、举例

4、产品开发流程的文件体系

5、产品开发流程结构化的几个常见问题

6、产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

7、产品开发流程与项目管理的关系

8、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

9、如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

10、案例研讨:某公司研发管理现状。案例描述一家科技型企业的一次技术总监组织下的管理会议,要求学员帮助这家企业去发现研发管理上的问题并给出解决思路。以此为镜,让学员们反思自己所在企业的管理现状。

四、研发项目过程

1、项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)

2、启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目

3、计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)

4、控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施

5、收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化

6、项目过程与产品开发流程之间的关系

7、启动过程

(1)什么是有效的项目目标,遵循SMART原则

(2)什么才是合理的目标——有挑战性的目标

(3)举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)

(4)选择合适的产品开发流程

(5)裁剪vs. 裁减

(6)裁剪方式:Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整

(7)二次流程裁剪:组织级、项目级

(8)裁剪组织级的产品开发流程

(9)建立项目团队

(10)项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录

(11)项目开工会

【第二天上午】

8、计划过程

(1)为什么要制定计划

(2)计划制定的原则

(3)项目计划 vs. 项目进度计划

(4)进度计划制定的过程

(5)第一步:活动定义(WBS)

(6)第二步:活动排序(PERT)

(7)第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)

(8)第四步:制定进度计划

(9)第五步:进度计划控制

(10)如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

(11)学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

(12)任务时间的估计和计算

(13)对高度不确定性任务时间的估算

(14)PERT、关键路径和GANNT

(15)关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

(16)学员练习——识别关键路径

(17)项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员

(18)举例:MS Project进度计划

(19)举例:某金融安全产品的完整项目计划

9、控制过程

(1)举例:产品开发计划控制过程中常见问题

(2)为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

(3)计划的分层实施与分层控制

(4)控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态

(5)如何表示项目状态——项目参数

(6)控制理论:控制图

(7)控制手段介绍

(8)里程碑管理

(9)项目报告

(10)收尾过程

五、研发项目团队

1、项目的组织形式

2、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

3、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

4、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

5、企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)

6、如何组建产品开发团队

7、IPD之PDT团队介绍

8、项目经理的角色和职责

9、项目核心组成员的角色和职责

10、项目外围组成员的角色和职责

11、职能部门经理在产品开发中的角色和职责

12、引导者的角色和职责

13、研发项目经理应具备的技能

14、研发项目经理的素质特征和性格特征

15、项目经理如何培养所需要的能力

16、学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题

【第二天下午】

六、研发项目估计

1、估计的意义:为什么要进行估计?

2、有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?

3、估计对象:对什么进行估计?

4、估计对象之间的关系

5、估计的方法

6、估计时点:何时进行估计?

7、宽带德尔菲方法的估计过程

8、三点估计法的估计过程

9、选择不同估计方法的依据

10、学员演练——根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计

11、案例分析——两个命运截然不同的项目经理

七、项目风险管理

1、风险管理的意义与过程

2、风险类型

3、风险性质

4、风险优先级

5、风险管理的步骤

6、风险识别

7、风险分析

8、风险相应措施

9、风险监控

10、风险跟踪矩阵

11、风险管理的实践与经验

12、案例分析:中石化某加油计费项目风险分析

八、项目经理意识

1、项目经理是什么

2、项目经理的计划意识

3、项目经理的团队意识

4、项目经理的流程意识

5、项目经理的资源意识

6、项目经理的职业素养

7、项目经理的市场意识

8、项目经理的知识产权意识

刘老师

原IBM产品总监

专长领域:创新管理|市场分析|项目质量管理|其它|项目进度管理|组织管理

清华大学MBA、西北工业大学 飞行器制造工程学士。国内最早一批美国项目管理协会认证专家PMP。

BM(ISC、ISD)工作经验。与华为深度合作项目。17年产品开发、产品管理经验。6年研发管理咨询与培训经验:为30余家企业提供过产品管理与研发管理咨询、为近300家企业做过相关的内训、参加公开课的各类型企业达千余家。

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