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项目管理八步曲|项目管理工作坊

【课程编号】:MKT015738

【课程名称】:

项目管理八步曲|项目管理工作坊

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:项目管理培训

【时间安排】:2024年09月28日 到 2024年09月29日3600元/人

2023年10月14日 到 2023年10月15日3600元/人

2022年10月08日 到 2022年10月09日3600元/人

【授课城市】:呼和浩特

【课程说明】:如有需求,我们可以提供项目管理八步曲|项目管理工作坊相关内训

【其它城市安排】:济南 秦皇岛 太原 贵阳 天津 石家庄

【课程关键字】:呼和浩特项目管理培训

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课程介绍

「项目无处不在,项目化成为趋势」

我们生活在知识经济时代,技术创新越来越来快,客户需求越来越个性,产品生命周期越来越短,经营活动日趋项目化。

项目无处不在,经理人每天的工作就是在运作一个个的项目。

项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。项目管理已经广泛应用于各个行业。

「人人都是项目管理」

合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才,项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。

如何在项目开始时规划合理的项目目标?

如何识别和管理项目的需求和范围?

如何对项目目标进行合理的分解?

如何制定可执行的项目进度计划?

如何对项目进行有效的监督和控制?

如何管理好项目中的诸多风险?

......

项目管理者和项目团队面对着诸多挑战。

本课程将围绕上述主题展开详细讲解,培养和提升学员的项目管理实战能力。

课程大纲

一、项目管理概述

帮助学员了解项目管理的基本概念:渐进明细,三重约束,项目生命周期的特点,项目干系人的概念和影响项目成败的因素

1.项目及项目管理概念

什么是项目

项目与运营有什么区别

项目的临时性和独特性

项目的渐进明细

项目的三重约束

核心技能:编制计划,指导,促进,监控,管理变更和不确定性

2.项目生命周期

启动项目,组织与准备

执行项目工作,结束项目

成本与人力投入在项目生命周期中的变化

干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目生命周期中的变化

3.项目管理流程

5大过程组:启动,规划,执行,监控,收尾

项目管理的47个过程和142个工具

项目干系人

项目经理和发起人的职责

职能经理和运营经理

案例研讨:成功和失败项目的特点

第1步|运筹帷幄——项目启动

学会如何制定项目目标并进行动手练习,掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利/利益方格管理工具

1.制定项目目标

项目要解决什么问题,要取得什么最终结果

为项目团队提供努力的方向

在主要项目干系人之间达成共识

为制订项目计划提供依据

为将来考察项目是否完工提供依据

SMART原则:具体,可衡量,能达到,现实,时间限制

2.任命项目经理

负责实现项目目标的个人

知识能力,执行能力,个人能力

项目经理能力素质雷达图

3.制定项目章程

正式确认项目的存在

启动项目的理由

规定项目的总体目标

任命项目经理并规定其权责

4.识别项目干系人

干系人登记册

干系人分析:权力/利益方格

干系人管理策略:重点管理,令其满意,随时告知,监督

实战演练:干系人识别与评估

第2步|细分任务——需求管理与工作分解结构WBS

学习需求收集的方法,掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具,掌握创建项目的工作分解结构WBS,学习WBS的模板并动手演练

1.需求收集

需求收集的目的

收集需求的工具:群体决策,原型法,访谈,群体创新,问卷调查

需求文件的内容

需求跟踪矩阵模板

2.需求评估与排序

需要与期望的区别

使用目标优先矩阵对需求进行排序

需求分类的参考模型

3.项目范围说明书

产品范围描述

产品验收标准

项目可交付成果

项目的制约要素与假设条件

4.创建工作分解结构WBS

什么是工作分解结构WBS

为什么WBS重要?

如何制定有效的WBS?

知道分解到何时结束?

实际案例:案例项目的WBS模板

实战演练:小组制作项目的WBS

5.责任分配矩阵(RAM)

什么是责任分配矩阵?

如何在多个层次上制定RAM

制定RAM有哪些关键要点

第3步|准时完成——编制项目进度计划

学会计划项目的里程碑并动手演练,掌握项目三点估算的工具的使用,掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图

1.里程碑

什么是里程碑

如何有效制定项目里程碑:四步走

实际案例:案例项目的里程碑计划

2.项目活动排序

活动的四种依赖关系:FS, SS,FF,SF

前导图,单代号图,紧前关系绘图法

提前和滞后

进度网络图绘制方法

3.估算流程和工具

什么是估算

工作量估算和持续时间估算

估算精度与项目生命周期的关系

应该由谁来估算

估算考虑的因素和估算方法

三点估算法:最乐观,最悲观,最可能

4.实战演练:估算项目的工作量

5.制定进度计划——项目关键路径

什么是关键路径

关键路径分析和案例

甘特图

关键路径的管理

6.项目进度压缩与优化

赶工

快速跟进

项目资源平衡

第4步|未雨绸缪——项目风险管理

学习风险管理的四个步骤,动手演练风险识别的方法,掌握风险应对的四个策略,动手演练风险应对规划

1.风险识别

什么是风险识别

风险识别工具:核对表分析,图解技术,SWOT分析,德尔菲技术

风险登记册

2.风险分析

风险定性分析

风险概率影响矩阵

风险排序

3.风险应对计划

应对策略:回避,转移,减轻,接受

应对措施举例

应急应对策略

4.风险监控

风险再评估

偏差与趋势分析

识别前十位的风险

风险过程有效性评估

第5步|团队执行——一张纸管理项目

帮助学员了解如何使用一张纸来管理项目,掌握一张纸中的五大关键表格,通过实际案例来练习如何使用一张纸

1.情景案例:项目经理如何用一张纸展示项目情况

2.项目一页纸的“五表合一”

里程碑节点表

项目控制表

工作分解WBS表

甘特图进度表

任务责任表

3.动手演练:使用一页纸管理案例项目

4.如何使用项目一页纸

和项目团队一起计划项目进度

向主管领导汇报项目进展

和项目干系人讨论项目进展

向客户实时报告项目状态

协同管理多项目

5.使用项目一页纸的注意事项

项目干系人不支持

项目团队不会使用

项目进展中出现重大问题

第6步|沟通影响力——项目双赢协商

帮助学员了解双赢协商的原理,学习哈佛式协商的基本原则,通过模拟演练掌握双赢协商的实战技巧,并应用到资源和进度协商中

1.情景案例:项目经理如何和部门负责人协商项目资源分配

2.什么是双赢协商

建议双方尽可能实现“双赢”

既注重理性又关注感情,既关心利益也关心关系

双方在冲突性立场的背后努力寻求共同的利益

双方利益发生冲突时,必须让协商结果基于某些公平的标准

在道理原则上强硬,对人则采取温和的态度

3.哈佛式双赢协商的四个基本原则

把人和事分开

着眼与利益而非立场

为共同利益创造可选标准

坚持使用客观标准

第7步|实时把控——项目执行与控制

学习项目的计划与控制循环原理,掌握偏差控制模型,能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理

1.项目基准

什么是基准?一个或多个基准

项目基准的作用

如何维护基准的严肃性

2.项目状态报告

状态报告的内容

影响项目报告的因素

案例:IBM的项目管理报告

3.项目偏差分析与纠偏

偏差分析与纠偏的步骤

偏差控制参考模型

偏差纠正的四种基本措施

进度偏差控制S曲线比较法

4.实战演练:项目状态评估会

5.变更控制委员会和变更控制流程

什么是变更控制委员会

多层次的多级变更控制委员会

变更控制流程

第8步|项目复盘——项目收尾总结

学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难

小组研讨与点评

讲师点评实际问题与困难

陈老师

拥有超过15年的企业管理实战经验,曾任:

爱立信(中国)/北电网络资深项目经理

诺基亚西门子/西门子(中国)项目群经理

华为技术有限公司资深软件开发

中国航空综合技术研究所(301所)软件产品开发负责人

美国项目管理协会(PMI)认证的国际项目管理师(PMP)

项目管理领域唯一版权课程《项目管理八步曲》原创者

陈老师领导跨国团队成功地完成多个复杂大型项目,被爱立信公司授予“卓越管理奖”和“最佳质量奖”

具有丰富的国际矩阵组织管理实战经验,精通国际成熟的项目管理流程和方法论

从2011年开始,累计为企业授课超过600天,服务200多家企业客户,累计受训学员达到10,000人

其所服务的代表企业有:

西门子,中软国际,欧蒙生物,中芯国际,中海油,延长石油

诺基亚,平安人寿,中核集团,中国电信,中国电建,爱立信

诺西中国,华为技术,海尔集团,NEC,海信集团,长城汽车

惠普中国,玛氏中国,国电集团,阳光电源,浪潮,大唐国际

沪东造船,用友软件,安邦保险,长城汽车,朗讯

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