系统性研发解决方案：IPD集成产品开发

系统性研发解决方案：IPD集成产品开发

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课程背景

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在 PACE（ProductAnd Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过 IBM 等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。在国内，华为从 1998 年开始率先引进 IPD，历经 5 年全面推行 IPD 体系，并经过15 年优化完善，极大地推动了华为业务发展。

IPD 体系的内涵比较丰富，主要涉及到产品战略与规划、产品研发流程、产品需求管理、技术管理等关键性业务，同时也包含了相应的组织支撑和跨部门团队。对致力于通过引入 IPD 体系提升研发绩效的企业， 一方面需要对 IPD 体系具有 清晰 准确的理解，另 一方面需要采取有效的变革管理机制，让 让 IPD 体系在企业 落 实并产生理想的收 益。本课程的主讲老师靖爽先生具有长期的研发管理咨询和培训经验，帮助近三十家企业成功的导入了 IPD 体系，并收获了理想的改进效果，其专著《研发体系改进之道》就是这方面的经验总结。本课程重点讲解了 IPD 的核心内容，并通过案例分析了企业实施 IPD 变革的实战案例。

课程收益：

理解 IPD 的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系

掌握 IPD 模式和思想精髓

掌握 IPD 流程的结构化思想和具体实践方法

理解支撑 IPD 流程运作的各种组织平台的优缺点及其演变过程，掌握如何根据企业实际情况构建支撑 IPD 的高效组织平台

掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（如：市场、销售、售后服务、采购、生产等）之间的并行开发和有效协同,明确各部门之间的角色和职责分工

掌握建立 IPD 业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则

掌握设置 IPD 技术评审点的意义、内容、机制和要素

培训对象

企业 CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监

研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管

产品经理/项目经理、流程管理部/质量管理部经理、质量保证（PQA）人员

课程大纲

IPD（集成产品开发）体系框架

中国企业在产品研发领 域 的现 状 、 挑 战及 问题

研发管理需要系 统 性的解决方案

IPD 体系的内涵与 整 体框架

优 秀 企业的 IPD 管理变革

IBM 的 IPD 之路

IPD 在华为集团的历程

IPD 的核心思想

产品开发是产品包的开发

产品开发是全流程的开发

产品开发是一项投资

基于市场的创新

跨部门团队

产品开发与平台开发分离

异步开发

结构化的开发流程

IPD 的 整 体业务框架

市场管理与产品规划

产品战略的 层次 划分 —— 产品战略 “ 金字塔 ”

核心战略愿景

产品线战略和产品平台战略

产品线规划和产品平台规划

产品开发和平台/技术开发

产品规划与市场管理（ MM ）

MM 的概念

MM 与业务计划、与 IPD 流程的关系

MM 六个步骤流程

理解市场、市场细分、组合分析

制定细分市场业务计划、整合及优化业务计划、管理业务计划并评估表现

课程内容

案例：实施产品组 合 管理

需求管理

需求管理的作 用

什么 是产品包需求（ OR ）

产品包需求流程的重要 位 置

产品包需求与$ APPEALS

需求分 层 —— 问题 、 特 性、包需求

需求管理流程

需求收集

需求分析

需求分发

需求实现与验证

案例演 练 ：如何 挖掘 业务 痛 点、 定 义有 竞争 力产品

研 讨 ：如何实现客户需求在企业中有效管理

项目立项（任务书开发）

产品项目 任 务 书 的要素

任 务 书 开发流程

定义市场策略和目标

市场环境分析

顾客需求分析

竞争分析

开发盈利计划

任务书开发及评审

演 练 ：制 定 项目 任 务 书 ，开展立项决策

集成产品开发流程

结构化的产品开发流程

结构化的概念

产品开发流程的层次和阶段划分

流程结构化不足的征兆

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

在非结构化和过于结构化之间取得平衡

并行的产品开发流程

并行的概念

两个层次的并行

企业研发流程的 整 体框架

IPD 产品开发流程的 层次 划分

IPD 开发流程概览（袖珍卡）

IPD 阶段流程

支撑性子流程

操作指导/模板/表格

IPD 各 阶段 流程 介绍

概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

定义产品包需求

产品包需求转化为设计需求

产品概念的定义、评估和选择

制定初步业务计划

计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

需求分解分配过程

物料风险采购

制定业务计划

开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

软件开发/硬件/结构开发子流程

测试的类型及其区别（单元测试/集成测试/系统测试）

缺陷跟踪管理

原型机（手工样机）集成与测试

中试产品（工装样机、初始产品）测试

验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

试产验证测试

制造系统验证

发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

转产发布准备

营销发布准备

订单履行发布准备

项目经验教训总结

生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

生命周期终止决策评审条件（停止销售、停止生产、停止维护）

业务 计 划的开发

I I PD 研发流程的 裁剪

产品开发过程中的评审

产品开发过程中的评审体系

产品开发过程中的决策评审

决策评审的意义、指导思想

重要决策评审点

谁决策？

决策什么？

下什么结论？

决策评审流程

如何建立有效的决策评审机制

产品开发过程中的技术评审

技术评审原则

技术评审点的设置

技术评审的过程

如何建立高效的技术评审机制

基于集成产品开发的绩效管理

研发绩效管理的完整过程

IPD 体系对绩效管理体系的要求

矩阵式管理模式的考核要点

研发体系的绩效考核关系

PDT 团队的考核指标设置

PDT 成员的双重考核

研发绩效激励方法

企业如何成功实施 IPD

什么 是高质量的研发体系

研发体系如何与企业业务 特征 相 匹

研发管理体系的演进

研发管理体系的 5 个级别

级别 1：非正式的管理

级别 2：优秀的功能

级别 3：优秀的项目

级别 4：优秀的组合

级别 5：世界级的研发能力

各级别研发管理体系的特征

研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

根据企业研发管理现 状 采 用不 同的 IPD 实施策略

实施 IPD 变革的过程

实施过程各阶段的主要活动

实施的组织结构和运作方式

实施 IPD 变革的风险、可能遇到的困难及对策

IPD 变革的关键成功因素

运用变革管理思想保障实施效果

案例研 讨 ：W 公司 实施研发管理体系的实践

靖老师

华为研发管理实战专家

中国科学院自动化研究所 机械电子工程硕士

华为公司产品线总监

荣获海军科技进步三等奖

PDMA(美国产品开发与管理协会)会员

著作:《研发体系改进之道》

实战经验

华为供职期间，历任高级工程师、项目经理、产品线总监等职位，成功主导并管理了电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等多个大型系统级产品的项目/项目群管控、产品规划与运营等全生命周期的管理工作，推动了产品线的高速增长。作为PDT核心组成员，在产品线范围实施了IPD体系的全面推行导人工作。

在从事企业咨询管理工作中，担任项目总监和项目经理，主导了三十余个企业流程再造、研发管理咨询和研发信息化系统建设项目，实施领域包含研发管理体系、产品管理体系、项目管理体系、需求管理体系、研发组织结构以及绩效管理体系。

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