市场与产品规划——将研发与市场有效地衔接起来

市场与产品规划——将研发与市场有效地衔接起来

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课程对象：

企业CEO/总经理，研发总经理/副总经理，产品线总监、市场总监、研发总监/总工程师/技术总监、人力资源总监、产品线经理/项目经理、产品线管理部门骨干、战略管理部门负责人/骨干、市场骨干等。

课程背景

在市场营销和研发管理实践中，作为企业高层、业务单元主管、营销主管、产品（线）经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰：

1.产品和技术规划如何支撑公司战略？

2.市场营销、产品规划和研发是什么关系？

3.企业产品经营如何才能真正做到市场导向？

4.如何解决研发与市场脱节的问题？

5.如何才能避免闭门造车式的产品开发？

6.制定有效的市场规划和产品规划是否需要一套规范的流程？

7.规范的流程是否会阻碍创新和市场机会的把握？

8.如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？

9.应当由谁来做市场管理和产品规划？

10.市场营销和产品研发部门在规划中各自承担什么职责？

11.如何将产品规划和各个职能部门的规划统一起来？

12.……

市场及产品规划（Market Management，MM）就是解决之道。

产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。一些中国企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验，但大部分企业在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。

要实现产品的持续成功，还得从作为源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，让您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。

通过《市场与产品规划——将研发与市场有效地衔接起来》的系统化培训、案例研讨、实操训练，帮助受训企业主要解决以下问题：

透彻理解业务规划中的市场规划和产品规划的关系，以及规划在企业经营中的核心地位

找到解决研发和市场冲突的方法，让研发和市场紧紧围绕客户需求

掌握实现产品/服务/解决方案市场导向的运作模式和要点

了解市场管理及产品规划的组织方式，产品经理的定位、角色及职责

学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验

学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合

掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具

课程收益

1、掌握市场分析与评估的方法与工具，提升识别及捕捉市场机会的能力

2、掌握竞争分析的工具与方法，提升竞争分析能力

3、掌握市场细分工具及方法，提升找准市场需求的能力

4、掌握选择目标市场的工具及方法，提升“找对市场”的能力

5、掌握产品线业务计划制定方法及工具，提升产品线业务规划能力

6、掌握产品-市场策略制定工具与方法，提升产品线业务规划能力

7、掌握产品路标规划的工具及方法，提升产品线业务规划能力

系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场和技术、细分市场、产品和技术的组合管理、制定业务策略及产品规划、执行和管理业务计划的专业方法，是一套真正的“组合拳”，让研发和市场真正不再冲突。

全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。

全程实战演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。讲师全程辅导。

模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。

丰富的案例和经验分享：通过华为等领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。

课程大纲:

1.市场及产品规划概述

本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，以及一般企业在产品规划中的问题，尤其是研发和市场的冲突问题。市场和产品规划（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。

1.1.案例及分析

1.2.中国企业关注点向战略和产品规划的转变

1.3.企业在产品规划过程中存在的普遍问题

1.3.1.公司使命、愿景、目标不明确

1.3.2.没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划

1.3.3.市场分析和产品规划顺序颠倒，研发和市场没有拧成一股绳

1.3.4.没有平台规划，无法平台化、系统化地开发产品

1.3.5.只有计划（Plan），没有规划（Planning）

1.3.6.只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程

1.3.7.产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成

1.3.8.没有足够的组织资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动

1.3.9.产品规划缺乏跨部门团队支撑

1.3.10.产品规划和各个职能部门的规划割裂

1.4.MM（市场管理及产品规划）和MM流程是什么

1.5.MM的应用范围和层次：为业务规划提供统一的方法论

1.6.MM的核心思想

1.6.1.与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心

1.6.2.以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划

1.6.3.打通市场和研发，使研发以市场为导向

1.6.4.基于客户需求的结构化流程/分析工具体系

1.6.5.贯穿始终的投资组合决策分析

1.6.6.融合公司各职能规划的市场导向的业务计划

1.6.7.跨部门团队运作

1.7.市场、细分市场、产品线、产品的关系

1.8.MM在IPD整体框架中的位置

1.9.MM与需求管理、产品开发、职能部门规划的关系

1.10.MM流程的六大步骤

1.11.MM流程和工具概览

1.12.MM流程的三组交付件

1.13.MM体系的演进路标

1.14.小结：本课程关注什么和不关注什么

2.谁来做规划：市场及产品规划的组织

本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的重要性和典型职责。

2.1.MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者

2.2.MM需要团队运作

2.3.规划团队在公司组织结构中的位置

2.4.规划团队（PMT）运作要点

2.5.规划团队在跨部门团队中的位置

2.6.示例：某跨国公司跨部门团队概览

2.7.示例：某跨国公司规划团队中涉及的角色

2.8.规划团队（SPT/PMT）的职责

2.8.1.制定和维护产品线业务计划

2.8.2.制定和维护产品组合与路标

2.8.3.制定项目任务书

2.8.4.审核产品线的技术路标规划

2.8.5.制定产品线的产品预研规划

2.8.6.对产品线业务计划的执行情况进行评估

2.8.7.必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析

2.9.示例：某跨国公司规划团队的职责

2.10.产品管理和产品总监、产品（线）经理

2.11.产品经理和市场营销部门、研发部门、其他职能部门的关系

2.12.产品经理的典型职责

2.13.产品经理在企业组织结构中的位置

2.14.产品经理的职责如何才能有效履行

3.深入理解市场和技术

本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。

3.1.理解市场的概述（目的、主要活动、输出）

3.2.产品线使命、愿景和目标

3.3.产品线使命愿景和工作表

3.4.产品线目标和工作表

3.5.市场评估定义

3.6.核心战略愿景（举例）

3.7.举例：使命愿景和目标

3.8.市场评估的内容及输出

3.8.1.环境分析

3.8.1.1.环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁

3.8.1.2.专题：技术环境分析，为产品和技术规划打下坚实基础

3.8.2.竞争分析

3.8.2.1.竞争分析：波特五力模型

3.8.2.2.竞争分析：竞争对手分析工作表

3.8.2.3.专题：竞争对手产品和技术分析

3.8.3.市场评估：公司自身分析

3.8.3.1.自身分析：对自身产品/解决方案/技术能力的分析

3.8.3.2.自身分析：对自身业务的概要总结

3.8.4.市场评估：市场分析

3.8.4.1.客户$APPEALS

3.8.4.2.$APPEALS的维度及构成要素

3.8.4.3.$APPEALS差距分析

3.8.4.4.客户访谈模板及要点

3.8.4.5.讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准

3.8.4.6.$APPEALS举例（汽车行业、通信IT行业、医疗行业、化工行业……）

3.9.市场评估输出：优势与劣势；机会与威胁

3.10.市场评估输出：市场地图及其举例

3.11.市场评估输出：业务设计

3.11.1.业务设计的内容

3.11.2.业务设计举例（DELL，华为，传统书店和实体书店等）

3.12.市场评估输出：市场评估报告

3.12.1.市场评估报告举例

3.13.研发部门如何参与理解市场阶段的工作

3.14.演练：制定选定业务的市场地图及业务设计

4.如何进行市场细分

本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。

4.1.市场细分的概述（目的、主要活动、输出）

4.2.市场细分的基本概念

4.3.行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

4.4.为什么要进行市场细分

4.4.1.企业资源有限

4.4.2.客户需求多元化

4.4.3.产品生命周期短暂

4.4.4.市场竞争激烈

4.4.5.……

4.5.不同市场细分方法的利弊

4.6.三维细分方法：客户特诊、产品特征、利益特征

4.7.市场细分子流程“七步法”及举例

4.7.1.审视细分市场的框架

4.7.2.谁在我们的市场中购买？

4.7.3.在市场中购买什么？

4.7.4.谁购买什么？

4.7.5.他们为什么在我们的市场中购买？

4.7.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组

4.7.7.对细分市场进行验证

4.8.市场细分中要注意的问题

4.8.1.不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法

4.8.2.市场细分需要大量有关行业、消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据

4.8.3.目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要有一定的竞争优势，缺一不可

4.8.4.……

4.9.细分市场概要介绍的内容

4.9.1.细分市场名称

4.9.2.细分市场容量和增长率

4.9.3.细分市场关键的购买者

4.9.4.细分市场的业务模式

4.9.5.细分市场的$APPEALS（客户需求）

4.9.6.细分市场中现有的产品包

4.9.7.细分市场的主要竞争对手及其市场份额

4.10.演练：对选定产品线进行市场细分

5.通过组合分析确定市场和产品机会点

本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）方法进行细分市场评估和选择，通过SPAN找到市场和技术的突破点。

5.1.组合分析的概述（目的，主要活动，输出）

5.2.细分市场组合分析在IPD体系中的位置

5.3.战略地位分析的工具：SPAN

5.4.SPAN分析中四种类别的细分市场

5.4.1.增长/投资

5.4.2.获取技能

5.4.3.收获/重新细分

5.4.4.退出/避免进入

5.5.如何评估市场吸引力

5.5.1.市场容量

5.5.2.市场增长率

5.5.3.获利潜力

5.5.4.战略地位

5.6.如何评估竞争地位

5.6.1.CSF（关键成功因素）法

5.6.2.$APPEALS（基于客户需求的产品比较分析）比较分析法

5.6.3.评估竞争地位必须站在客户角度进行考虑

5.7.SPAN应用举例

5.8.财务分析工具：FAN

5.9.FAN应用举例

5.10.SPAN与FAN组合应用举例

5.11.对细分市场进行SWOT分析

5.12.对细分市场进行深入的$Appeals分析

5.13.根据细分市场的竞争分析找到产品和技术的突破口

5.14.演练：对初步选定的细分市场进行组合分析，确定细分市场和机会点

6.制定细分市场业务（市场、产品和技术）计划

本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。

6.1.制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）

6.2.针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

6.3.细分市场业务计划制定过程概览

6.4.确定细分市场目标及关键行动

6.4.1.审视营销目标

6.4.2.差距分析

6.4.3.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法

6.4.4.制定初步的备选方案

6.4.5.确定细分市场目标

6.4.6.评估细分市场利润模型

6.4.7.把业务设计应用到细分市场

6.4.8.重新评估市场细分和组合分析结论

6.4.9.确定备选方案（不断迭代）

6.5.制定细分市场的业务战略及计划

6.6.行动计划

6.6.1.产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术

6.6.2.销售渠道-渠道，销售队伍

6.6.3.订单履行

6.6.4.定价/条款-包括定价

6.6.5.支持-包括客户服务的各个层次

6.6.6.综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动

6.7.演练：制定选定细分市场的业务/产品/技术战略及计划

7.制定和整合产品线战略及业务计划

本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能部门的规划。

7.1.整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）

7.2.产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置

7.3.建立细分市场产品包与产品线对应关系

7.4.为什么要采用组合路标管理

7.5.组合决策标准（PDC）

7.6.组合路标开发的六个步骤

7.6.1.定义权重框架

7.6.1.1.确定分类模型

7.6.1.2.定义评估的属性和要素

7.6.1.3.向每个要素分配权重

7.6.2.确定所有的潜在项目

7.6.3.将项目划分为不同的组

7.6.3.1.市场渗透和扩展

7.6.3.2.市场开发

7.6.3.3.产品开发

7.6.3.4.多样化

7.6.4.根据权重框架给项目打分

7.6.4.1.市场竞争力

7.6.4.2.竞争地位

7.6.4.3.财务要素

7.6.5.确定项目间的依赖关系

7.6.5.1.根据分值和依赖关系映射，公司可按优先级排列所有项目

7.6.5.2.根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件，对项目进行筛选

7.6.5.3.制定项目路标

7.6.5.4.项目分为四类：Buy（买入），Hold（持有），Watch(观望)，Sell(拒绝,卖出)

7.6.6.将一个路标内的项目进行排序

7.7.举例：某产品线的项目清单

7.8.整合为公司级的项目清单

7.8.1.从公司级角度考虑跨产品线项目

7.8.2.通过管道管理优化项目优先级排序

7.9.整合产品线业务计划

7.10.产品线业务计划书的主要内容

7.11.同步进行的产品平台规划

7.12.平台化产品开发原理

7.13.制定产品线路标规划

7.13.1.产品分类、项目分类

7.13.2.路标图（ROAD MAP）

7.13.3.项目清单：产品、技术、预研等

7.13.4.产品生命周期规划（可选）

7.14.产品线路标规划示例

7.15.演练：制定某产品线路标规划

8.管理业务计划并评估表现

本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。

8.1.管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）

8.2.准备初始的产品包业务计划（IOBP）

8.3.项目任务书背景材料

8.4.项目任务书的作用

8.5.制定项目任务书（Charter）

8.6.制定初始的产品包业务计划书

8.7.针对不同业务制定不同的KPI

8.8.产品线的考核

8.9.TPM(变革进展指标)评估

8.9.1.评估标准

8.9.2.级别定义

8.9.2.1.试点的

8.9.2.2.已部署的

8.9.2.3.功能的

8.9.2.4.集成的

8.9.2.5.世界级的

8.10.演练：制定某产品包的项目任务书

9.如何实施市场和产品规划流程

本单元学习目标：掌握如何实施MM流程，了解在实施MM流程中需要注意的事项。

9.1.两种实施方式

9.1.1.企业自主实施

9.1.2.在咨询公司帮助下实施

9.2.实施过程

9.2.1.调研诊断

9.2.2.知识和技能培训

9.2.3.方案设计

9.2.4.试点

9.2.5.全面实施

9.3.某公司MM流程建立和实施案例

9.3.1.问题调研诊断框架

9.3.2.确立总体目标

9.3.3.项目总体计划

9.3.4.产品规划流程及其支撑工具

9.3.5.产品规划流程示例

9.3.6.PMT团队成员结构

9.3.7.PMT工作计划表

9.3.8.交付件示例

9.3.9.实施效果断

9.4.实施中的常见问题

9.5.实施过程案例

9.6.进一步提高的参考资料

刘老师

职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。

为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:

康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方继保、许继集团、

咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

典型项目简介

合力叉车：合力叉车在引入PLM系统前对研发体系进行了基于IPD核心思想的产品开发流程和项目管理变革。在项目进行过程中，公司高层逐步认识到产品研发不只是一个部门（研发）的事情，而是公司级的行为。通过咨询项目，基于客户需求的跨部门团队合作、研发是一种投资行为、结构化的并行开发过程、资源线和产品线并重等核心思想逐步被合力公司各级领导干部理解认同，并融入日常工作流程和制度。

广州金发：通过咨询项目，该公司建立了一套端到端的产品管理体系，在产品规划阶段就进行严格的投资决策，根据细分市场的普遍客户需求进行产品开发，减少定制开发。通过组织机构和股权激励机制调整，进一步理清了企业内部的生产关系，变单打独斗为团队作战，在满足客户需求的同时积累各个领域的能力。

老板电器：，通过这个范围较广的咨询项目，理清了产品端到端管理过程，各个部门围绕产品规划、产品开发和产品日常运营这个核心过程而非各自局部利益运作，并同时把公司高层尤其是董事长从产品研发细节决策工作中解脱出来，让更合适的员工来做此项工作。

宝时得机械（中国）： 2009年宝时得开始逐步引入完整的IPD管理体系，并于2011年完成。通过IPD管理体系，宝时得把公司战略、产品线和产品系列规划、产品开发、技术规划和开发等业务端到端拉通，并构建起支撑这些业务运作的组织架构和绩效管理体系。IPD体系把宝时得海外市场营销、海外设计/专家、国内设计/工程、供应链等部门整合起来，形成有战斗力的团队。从2012年下半年开始，宝时得开始利用IPD体系打造针对国内市场的专业电动工具产品线，再帮助企业实现第二次腾飞……

牧羊集团： 2010年初启动的产品管理咨询项目帮助牧羊饲料机械事业部建立起端到端需求管理和产品规划流程，以及与之相适应的组织结构，把产品线和资源线分开进行专业管理。同时，通过这个项目，还帮助牧羊构建了项目管理体系。………

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