薪酬绩效经理训练营

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课程简介

面对企业人才争夺更趋激烈的市场态势，如何建立有效合理的薪酬和绩效管理机制以吸引、留住高素质的人才，并确保这些体系能支持企业的发展战略;如何透过综合运用企业的各种资源来提高企业的经营绩效，不断优化价值分配体系，这是企业获得持久市场竞争力的关键所在。

本课程是翁老师集合多家优秀企业的咨询管理服务经验,将多年来为企业成功推行薪酬和绩效管理的实战经验和案例，融会贯通到战略分解、组织功能设计、系统的评估工具与方法，深入浅出，通过现场指导工作图表的设计和考核指标的提炼，提升学员的实战技能。

本课程通过阐述薪酬和绩效管理的最新理念，落实到职位评估、薪酬系统的设计、BSC、KPI体系的设计以及分解与推行技巧，同时透过辅以深入的案例解剖，阐释薪酬策略和绩效规划、绩效考评的关键流程和环节，从而帮助学员清晰地理解薪酬和绩效理念，掌握体系设计的实操方法;剖析策略目标，合理分配资源，进行体系的持续优化，以及绩效辅导和有效落实绩效目标。

课程目标

1、阐明薪酬体系和绩效管理体系对企业战略目标实现的重要意义，透析薪酬体系的设计及优化方法，发掘薪酬和绩效管理的价值与问题。

2、了解薪酬体系的价值、薪酬理念和管理理念，明确薪酬设计的步骤，掌握薪酬设计的关键环节，

3、了解企业福利的匹配和选择以及高管长期激励的思路和实操。

4、熟悉绩效管理和关键和环节，并掌握相应处理技巧，有效解决考核中的难点与关键问题

5、懂得如何更深层次利用绩效辅导，帮助员工持续业绩改进和能力提升。

授课对象

企业中高层管理者、人力资源部门经理、薪酬和绩效模块的主管和专员，以及直线部门经理等人员

培训方式与特色

1、讲演、案例分享、小组研讨、现场设计图表等多元化教学及实际演练与评鉴，

2、讲师经验高价值：翁老师曾任职大型上市公司HR高管的经历，亲历现场演绎的薪酬和绩效体系设计和实操的体验;亲自主导或参与过多家公司的薪酬和绩效体系的咨询项目;丰富的HR专业实战和职业化的精深感悟，深谙各项企业管理体系构建之道;拥有多项企业管理咨询项目和辅导中小企业的丰富经验。

3、亲历案例生动：课程中引用的大量成功案例或者相关实践资料，均来自翁老师在企业任职时，或在提供咨询或辅导时亲自主持或参与的项目资料;对于其他标杆企业的案例，则大部分也是翁老师直接接触或者亲历的，具有很强的原始可信度和可操作性。

课程大纲

课程纲要(薪酬管理部分，两天)

(一)薪酬管理的困惑和挑战

1、全景案例的导入(薪酬体系的缺陷和支付的尴尬)

2、薪酬管理的常见问题和误区

3、人力资源管理定位与薪酬管理

4、薪酬设计的难点

(二)薪酬设计模式和薪酬策略

1、薪酬设计的本质

2、薪酬目标和哲学

3、薪酬策略和理念

4、薪酬体系的设计方法

(案例1：某国有企业薪酬的设计思路;案例2：某民营企业的HR诊断――薪酬部分，为讲师本人主导操作的案例)

(三)职位梳理与评估

1、职位梳理和职位评估

--如何组织实施职位评估

--成立职位评估小组

--职位评估的成员组成

--培训职位评估小组成员

--职位评估中的关键要点

2、典型的职位评估方法的系统与实施

--如何确定工资结构类型及等级数量

--评估结果的应用

(案例3：某“职位评估软件”应用的现场演示，以某民营企业的职位评估为例)

(四)薪酬调查与薪酬结构设计

1、薪酬结构的基本框架

2、如何做薪酬调查

3、如何解读薪酬调查数据

4、薪酬定位

5、设计薪资架构表的方法

6、固定收入和变动收入的结构化

7、如何确定员工的薪资档

8、薪酬体系的调整、变更

(案例4：某公司的薪酬体系方案和实施，为讲师本人主导设计的案例)

(五)福利体系设计

1、适合企业福利计划的几种类型

2、福利对人才吸引和留用的价值

3、如何匹配福利的类型

4、如何使福利更人性化更生态化

(案例5：某两个民营企业福利方案的对比解读)

(六)长期激励和高管人员激励方案

1、几种激励理论及其应用

2、如何为高管人员设定绩效奖金

3、高管长期激励模式的选择

4、可采用的一些非货币奖励方式

5、股票期权的基本原理的应用

(案例6：某公司的股权期权激励方案的解读，为讲师本人参与设计的案例)

(七)薪资管理

1、定薪的方法和关键点

2、薪资谈判

3、调薪变动管理

4、如何规范管理薪酬体系

5、如何解决新老员工的薪资冲突

(八)小结

现场答疑和互动，以及其他案例分析

课程纲要(绩效管理部分，两天)

(一)绩效管理的困惑和挑战

1、企业推行绩效管理的现状

--问题比成果多

2、实施绩效管理的困境

--12大问题和表现

3、审视绩效管理

--“绩效”概念的发展

--绩效管理的四大要素

--绩效管理和绩效考核的区别

(二)绩效规划-界定关键业绩指标体系

1、关键业绩指标体系的构建框架与流程

--绩效管理的三阶段

--绩效目标来源一

--绩效目标来源二

--绩效目标来源三

2、KPI的逻辑路线

--KPI确定的四个过程

--KPI主要设计方法一

--KPI主要设计方法二

--KPI主要设计方法三

--KPI分解的主要原则

(案例1：某大型上市公司KPI提炼过程的透析，案例2：某企业的KPI指标体系，以上均为讲师本人主导设计的案例)

(三)平衡计分卡(BSC)的基本构面和在绩效管理的运用

1、BSC的四个基本构面

--财务构面

--顾客构面

--内部流程构面

--学习和成长构面

2、BSC与战略地图的设计

--如何设计战略地图：财务构面

--如何设计战略地图：客户构面对面

--何设计战略地图：内部流程构面

--如何设计战略地图：学习与成长构面

(案例3：战略地图实战分组演练---某公司的战略地图，为讲师本人主导设计的案例)

3、确定绩效评价目标与指标

--确定各个维度

--确定和提炼BSC的各个目标和指标

--绩效指标的确立

4、确定评价指标

--选择各种绩效指标

--创建绩效指标数据库

--战略描述由指标来完成

5、BSC与传统绩效管理方法的区别

(四) 绩效管理及运作的关键要点

1、 绩效考评意义及关键价值

2、绩效考评的难点及关键运作要点

--三个难点

--六个运作要点

3、组织本部门的绩效考评并发挥关键作用

(案例4：某企业的绩效管理方案、某企业实施绩效管理的检讨报告全景分析、某国内药业公司的2010年考核激励方案)

(五)绩效考核结果的剖析

1、绩效考核结果的类别

2、绩效考核结果的应用

--应用的方向

--应用存在的问题

3、绩效考核结果的对员工的影响和作用

--绩效考核结果对员工影响的方式

--影响的负面表现

(六)对绩效面谈的理解

1、何谓绩效面谈?

--绩效面谈的实质

--绩效面谈的基础

--绩效面谈在绩效管理中的地位和角色

2、绩效面谈的目的和意义

--对组织而言

--对员工而言

--对绩效管理结果运用的价值

(案例5：某大型上市公司的员工绩效面谈的案例分享，为讲师本人亲历的案例)

(七) 绩效面谈的实施

1、绩效面谈的范畴

--绩效目标的确定

--期中回顾和跟进

--结果的应用

2、绩效面谈的流程

--面谈的过程

--三个运作要点

3、面谈避免出现的情况

--二难问题

--有可能的冲突

4、面谈难谈

--面谈的误区

--内在矛盾的处理

--对结果的抗拒

--对改进的抗拒

(情景模拟1：角色扮演绩效面谈沟通中的冲突处理)

(八)绩效改进

1、新目标的修正

2、辅导改进的形式

3、编制改进的计划时间表

4、、绩效改进注意的因素

(九)小结

现场答疑和互动，以及其他案例分析

翁老师

国内本土最大的某综合性管理咨询集团合伙人、副总经理，国内“人力资源管理”、“企业文化建设”及“领导力发展”领域资深专家。

翁先生曾长期服务大型上市公司天音控股(天音通信)，任职集团HR高管;也曾任职国内某大型互联网公司副总裁、广东某地产集团的人力资源经理等;有近20年的企业管理实战经历及管理咨询经验，被聘为多家电子、材料、金融、IT、互联网和房地产等企业的高级管理顾问。

翁先生咨询的项目实践领域包括组织变革、人力资源管理、领导力发展和企业文化建设等方面，主持或参与过：安徽某大型产业集团《企业文化和股权激励体系》、山东某药业集团《企业文化体系建设》、吉林某大型工业园《战略、企业文化及人力资源管理体系》、广东某大型上市通信企业《组织及人力资源管理体系》和《领导力发展体系》、广东某电子有限公司《企业文化体系》、广东某房地产开发公司《任职资格体系和员工职业发展体系》、江苏某包装材料公司《企业文化和人力资源管理体系优化》、广东某IT上市公司《人力资源管理体系》以及浙江某互联网企业《组织及人力资源管理体系》等咨询项目。

翁先生培训服务过的客户包括(不限于)：中国移动、中国联通、中国电信、摩托罗拉、索尼爱立信、华为技术、中兴通讯、天音通信、传音科技、易天数码、广州本田、广东烟草、东阿阿胶、康芝药业、西南证券、东莞证券、赣南果业、金色阳光、华帝燃具、越秀集团、赣州城投、广浩地产等多家企业，以及西安交通大学、华中科技大学、武汉大学、武汉理工大学等多家科研教育机构。

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