全能型车间主任实战技能训练(王老师）

全能型车间主任实战技能训练(王老师）

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课程背景：

郡县治，乃天下安，班组治，企业安，车间里有若干的班组构成，也是产品的最终生产的地方，车间主任就带领所有车间的人员有序的组织生产，在确保安全的条件下，生产出客户满意出物美价的产品。而要达到这些目标，对车间主任的能力会有更多的要求，比如，有人的地方就要注重安全，如何进行安全事故的预防! 企业要实现盈利就要控制成本,如何将人、财、物、信息等经营资源进行最经济有效的运用，要求车间主任要有精益的方法，也要有成本意识，同时要包括要控制质量等等！而其实在现场管理对生产目标达成最核心的要素是人，人是现场的关键，车间主管是下属是各班组的组长，是管理管理者的管理者，所以要具备团结人、凝聚人、协调人、领导人的能力，总之，带着一群人去实现生产任务。

本课程针对车间主任急需而必备的能力出发而设计的，包含了安全管理能力、沟通协调能力、领导管理能力、问题解决能力、自我管理能力等方面进行展开，意在提升车间主任全方面的综合能力，助力其更好的组织生产实现组织的目标。

【培训对象】

车间主任、主管课长、班组长、优秀基层管理人员、储备干部等

课程收益：

让车间主任了解自己的定位与职责

掌握与平行部门和自己下属的沟通方式

学会如何解决问题的思考与步骤

学会管理的方法和领导他人的步骤

学会进行现场安全事帮的预防和处理

课程方式：

课程讲授+案例分析+学员练习

课程方式：

课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习

课程特色与亮点：

①内容特色：

高度的系统化，1套课程5个能力 5个章节20多个工具 20多个案例 不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，不仅可以深入的理解管理的最底层的原理方法，加上大量案例进行分析与探讨。

②讲师特色：

做过：从一线班组长做起历任组长、课长、经理、副总监 具有丰富的实战经验

学过：日产训TWI-MTP双版权认证培训师 具有扎实的理论功底

讲过：服务客户300多家，学员2万人 具有很深的心得体会

③授课风格：

有方法、有故事、有案例、有语录、有表单、有练习

1.轻松幽默：诙谐幽默、娓娓道来,将晦涩难懂的工具和方法非常形象生动的呈现

2.故事案例演练：擅长案例、故事、实战分享之余掌握技巧的精髓，实战与理论结合

3.快乐开心：坚持笑、效并用，快乐学习，只有快乐才能学习的前提

4.学习规律:坚持先统心、再统行、再践行，循序渐进，直到目标

④ 课后效果评估

1.考试试卷

2.现场满意度调查

3.学员课后练习

⑤ 课前/后服务

1.课前可电话或视频调研

2.课后提供终身线上免费咨询

3.给到学员学员版讲义

4.给到学员课程需要的表格

5.免费给到一份《班组长管理手册》电子档

课程大纲

第一讲：车间主任能力一：自我管理能力

序言：郡县治 乃天下安 班组治 车间安，车间安， 则企业安

一、车间主任普遍存在的五个问题

1.大多数是技术的能手

2.大多数是岗位标兵

3.靠自己能力把事情做好

4.习惯单打独斗，亲力亲为

5.虽然是团队管理者，但仍用过去当员工的方法做事，力不从心

二、车间主任四件事情

1.管好自己

2.管好工作

3.管好下属

4.辅佐上司

三、车间主任做好督导者 （促进生产力和维护生产关系）

1. 督：监督、检查、要求

案例分析：周转箱的改善

2. 导：教导、引导、领导

案例分析：导的运用

四、车间主任从管人理事到管事理人

案例分析: 如何从管人理事转变管事理人

1.管理员工的四步法

案例分析: 员工请假

第二讲：车间主任能力二：沟通协调能力

第一部分：平行沟通

序言: 沟通的质量决定工作的质量

一、跨部门协作的背景

1.平行部门是什么关系

思考：平行部门是合作的还是竞争的？

2.跨部门协作的背影

1）合作：一个单位一起合作的有缘人

2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者

3.跨部门协作的难点

1）谁也管不了谁，谁也离不谁

4.平行部门协作遵循原则

1）外交原则

二、平行沟通常见的四种人

1.可用但不可亲

案例分析：物料员到仓库领料

2.可亲但 不可用

3.不可用 也不可亲

4. 既可用又可亲

5.跨部门沟通需掌握分寸感

视频案例：沟通中分寸感缺失

三、跨部门协作难 怎么办？

1.跨部门协作难的真相

1）角色不同

2）利益不同

3）信任问题

案例分析:老王为什么不配合

2.解决措施

1) 沟通机制

2) 联谊机制

3)目标机制

案例分析:某企业跨部门协作

3.三种协调方式

1)简单解决

2)妥协

3)双赢

案例②+练习：某公司两位主管的争吵

4.百闻不如一练：

案例①+练习：制造科与设备科

四、平行沟通中如何化解冲突

1.冲突是怎么产生的

角色扮演：对事不对人

2.化解冲突

1)对事不对人

2)质疑事情但不质疑动机

案例分析: 陪客户参观产线的王班长

第二部分：对下沟通

序言：良好的关系是人与人合作的基础

序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量

一、管理者的责任图

1.管理者是通过部属管理者完成工作

2.管理者与部属之间存在一条关系线

二、打造信赖关系的基本要诀

1.告知部属工作情形

2.表现好时及时表扬

3.有异动事先能知

4.充分发挥部属的能力

三、人问题发生的四种类型

1.预想到的

2.感觉到的

3.找上门的

4.自己跳进去的

四、部属问题的处理四阶段法

1.掌握事实

2.慎思决定

3.采取措施

4.确认结果

案例分析：张强的故事

案例分析：不服从命令的下属

案例分析：新任的女领班

第三讲：车间主任能力三：安全管理能力

一、安全与危险源

1.何为安全

案例分析：三张图片

2.导致事故发生的因素

案例分析：触电、交通事故、有害气体

1）能量

2）行为

3）状态

3.危险源

1)第一类危险源

2)第二类危险源

视频案例：某车间发生的事故

4.海因里希法则

案例分析：老太太的故事

5.事故发生的规律

1）隐患

2）事件

3）未遂事故

4）事故

二、灾害的连锁关系

1．间接原因

2. 直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态）

3. 工作安全是指：将间接原因，直接原因与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能

三、工作安全的四阶段法

第一阶段-查明原因

1.观察.调查.询问

2.从物到人全方位

3.参照规则与惯例

4.安全意识不松懈

5.事故风险要遇见

注意事项：要追根寻源

案例分析：包装室的故事

第二阶段-思考决定

1.分析原因理关系

2.要询问知情人士

3.要考虑多种对策

4.要确认方针规则

5.要制定第二预案

注意事项：要自我反省

案例分析：小宋的故事

第三阶段-实施对策

1.是否能自己完成

2.是否要报告上司

3.是否需求助他人

注意事项：要立刻实行

第四阶段-检查结果

1.是否已再三确认

2.是否已确实执行

3.是否原因已消除

注意事项：是否隐患会再发生

反省标语：有事故必有原因 消除一切安全隐患

案例分析：李成主管的故事 （预防事故发生）

第四讲：车间主任能力四：管理领导能力

一、管理者绩效的影响因素

1. 关于团队与管理理解

2.影响管理者绩效三大因素

1）管理者

2）追随者

3）环境+资源

二、管理者因素-影响力来源

1．管理者能力

1）技术能力

案例分析：上司如何面对下属的汇报

2）人际能力

3）思维能力

2．管理者权力

1）口服-职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权

2）心服-个人权力：人个魅力、专家权、关照权

3.管理方法

1）指挥

2）支持

三、影响力四个层次

1.职位

2.认同

3.生产

4.立人

四、管理方法的运用

1.如何布置工作

案例分析：郑组长安排小王做部门预算

1）管理者对下：设立目标、满足需要

2）管理活动：协调资源达成目标

2.如何委派工作并监督

案例分析：唐组长安排下属老黄做一件重要又紧急的事

1)讨论：如果是你将会用哪种方式

2)影响下属的执行力三大要素

3)事前、事中、事后做的事情

1.如何下达命令

案例分析：办公用品的缴回

练习：划出本案例中科长用了哪些命令方式

1）好的命令让下属正确理解并引发意愿

2）命令的四种方式

3）执行的组织化

4.如何给下属表扬

1.赞美的三步法

1）描述行为、数据、事实

2）产生好的影响

4）表示欣赏和感谢

案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬

案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？

案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬

案例分析：上司很负责怎么表场？

案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？

练 习 ：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬

5.如何给下属指正批评

1.区分事实和观点

练一练：以下哪些是事实，哪些是观点

2.和下属的利益挂钩

案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大

3.批评的方法

1）描述事实、行为、数据

2）造成当下的影响

3）如不改善，长期的后果

案例分析：某员工把良品放在不良品上

案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了

案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜

4.批评要就事论事

练一练：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。

三、追随者因素

1.影响追随者绩效三大要素

1）心的问题-意愿系统

2）脑的问题-方法系统

3）手的问题-习惯系统

2.全面认识追随者

1)时代的变迁-工业时代向信息时代转变

2)权力转移 个体崛起

3)个体不太惧怕权力，而是内心对管理者的尊重与认同

4)00.90后成为职场新力军

3.下属的三种驱动力

1）本能驱动

2）外在驱动

3）内在驱动

4.管理者面对不同追随者风格转变

1）从重管理变成轻管理重领导

2）从管控变成影响

3）从怕变成尊重

5.心法领导新生代

1）新生代喜欢的管理类型

2）新员工入职四个一

3）员工信赖培养六个一

四、环境+资源因素

1.企业文化

体系

体制

第五讲：车间主任能力五：问题解决能力

一、成本构成

1.管理费用

2.办公费用

3.营销费用

4.制造费用

a)直接人工

b)直接材料

c)生产费用

二、利润的构成

1.利润=产品售价-成本

2.产品售价=利润+成本

三、控制成本的方法

序言：浪费的真面目

案例分析: 水蜜桃VS话梅干

四、问题的界定

1. 改善的切入点-界定问题

2. 问题分析的比基尼原理

3 .改善前三问

1) 有没有标准？

2) 员工学会了吗？

3) 员工执行了吗？

五、问题的解决步骤

1. 解决问题的前要-建立标准

案例分析：某公司周转箱摆放的标准

案例分析：某公司仓库托盘摆放标准

2. 标准作业VS作业标准

视频案例：某塑胶公司

3. 解决问题：SDCA模型

4. 找到真因：5WHY方法

六、现场的识别八大浪费与改善

1. 浪费的定义——识别浪费：动作、工作

视频案例：某塑胶公司打包工序

2. 过量生产的浪费

案例分析：某塑胶公司过量生产浪费

3. 等待的浪费

案例分析：某包装工序等待浪费

4. 动作浪费

视频案例：礼品包装厂冲压员工动作

视频案例：包装张贴工序动作浪费

5. 库存浪费

案例分析: 某塑胶公司在制品库存浪费

6. 搬运浪费

视频案例：某缝纫工序半成品的搬运

视频案例：AGV小车的使用

视频案例：某公司包装工序

7. 缺陷浪费

案例分析: 某机加工车间缺陷浪费

8. 加工本身浪费

9. 员工智慧浪费

案例分析：联合利化漏包装改善

1）越接近现场的人越知道问题解决方法

2）不用员工脑力那是最大的浪费

3）员工提案制度

王老师

15年制造业生产管理实战经验

日产训TWI全模块版权认证培训师

日产训MTP认证培训师

美国AACTP国际注册培训师

国家电网/京东物流/船舶集团/重工集团长期特邀讲师

曾任：唯品会（中国500强） 仓储运作总监

曾任：美昌科技集团（美资） 制造部经理

曾任：万德集团（新加坡） IE工程师/生产课长/制造经理

擅长领域：班组长、6S、TWI、班组建设、高效早会、精益生产消除浪费、MTP中层版权课程

王克华老师拥有15年制造业生产管理及3年互联网仓储管理实战经验，历经现场IE工程师、组长、生产课长、制造部经理、仓储运作总监等职位，擅长将自身的实战经验融入课程当中，多年来坚持落地实战的培训理念，是一位练战结合的生产管理能力提升讲师。

曾为冶炼集团、煤矿集团、重工集团等多家大型企业进行《金牌班组长综合能力提升》《TWI一线人员管理能力》《现场问题分析与解决》《现场改善与消除浪费》 日产训《MTP中层管理能力提升》系列课程辅导，同时获得同维电子、春秋电子、安通林汽车内饰等多家企业持续返聘，累计服务客户600多家，辅导5S、现场改善、仓储库容优化等系列项目20多个，授课达1000场，学员已逾2万人次，课程满意度均达96%以上。

实战经验：

唯品会 华东RDC总监：

→ 负责仓储库容/库位的规划，对每个仓库限定只存放5个SKU（库存量单位）措施，使库存准确率在原有基础上提升10倍。

→ 制定商品的收-发-存规范手册，获得企业高层的高度认可，并被企业推行定为华东物流区仓储管理的标准手册，至今仍在沿用。

→ 对仓储进行5S目视化管理，使所管辖库区在企业5S分数评比中，由原来的65分提升到82分，同比上季度节约金额增长18%。

美昌科技集团 制造部经理：

→ 组织实施车间生产计划并全面协调车间工作，推进5S现场管理制度，对生产车间进行标准化管理，使生产线平衡从76%提升到87%。

→ 根据组装车间各工序的标准工时，对工序间进行了的合并，使人均劳效由原来160/H提升到180/H。

万德集团 IE工程师/生产课长/制造经理：

→ 负责组织生产计划并实施，通过现场布局和工位改善，使人均劳动效率在原来的基础上提升了28%。

→ 负责建立全公司提案改善制度，为全公司共1200多个提案进行改善、评审，制定标准生产工时、控制生产成本、改善生产项目，短短3个月内，共实施 340多个生产提案，比上季度产生的直接收益增长10%。

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